Задание g

Задание необходимо выполнить со своим партнером. Опишите кон­кретный конфликт, который у вас есть с конкретным противником. Пусть ваш партнер играет роль этого противника. Активно отстаи­вайте свою позицию. Отметьте, когда вы испытываете неудобство от своей позиции, и станьте нейтральными или примите сторону своего оппонента. Вернитесь в свою прежнюю роль и отметьте происшед­шие перемены или продолжайте до тех пор, пока конфликт не исчез­нет.

Попробуйте научить своих сотрудников позициям восприятия конф­ликта.

1.5.7. Выводы

Итак, конфликты — это неотъемлемая часть существования любо­го предприятия. Важно не избегать конфликтов, а уметь их конструк­тивно разрешать. От того, как вы разрешаете конфликты, зависит ваше собственное развитие как личности. Руководителю важно донести до сотрудников знания о типах реагирования на конфликтные ситуации. Важно помнить, что в конфликте отсутствуют победители. Если руко­водитель будет следовать правилам разрешения конфликта, то он со­хранит не только личные ресурсы, но и ресурсы своего предприятия.

1.6. Делегирование полномочий и организация деятельности

1.6.1. Введение

Основная проблема руководителя возникает тогда, когда привыч­ные ему методы руководства становятся невыполнимыми. Как прави­ло, это происходит при быстром росте предприятия. Допустим, на мо­мент организации предприятия, в его штате находилось восемь человек. Руководитель был в курсе всех проблем своих подчиненных, мог по­стоянно контролировать их деятельность, лично проверяя выполнение заданий. Но предприятие стало расширяться и через некоторое время штат вырос до восьмидесяти человек. Появились менеджеры среднего звена, увеличилось количество подчиненных, расширились полномо­чия и задачи отделов. Но стиль руководителя не изменился. При гло­бальном руководстве процессами на предприятии такому руководите­лю уже не хватает 24 часов в сутки. Он не успевает решать те вопросы, которые относятся к его компетенции. Через некоторое время рост предприятия замедляется, в работе подразделений образуется хаос, менеджеры начинают проявлять пассивность в самостоятельном при­нятии решений даже по незначительным вопросам. Тогда руководи­тель начинает возлагать решение вопросов на своих подчиненных, но те не в состоянии справиться с объемом порученных им дел. Руково­дитель начинает менять штат, считая, что его сотрудники некомпетен­тны, вводит систему наказаний. Подобные меры повышают напряже­ние на предприятии, ухудшают психологический климат, но не реша­ют проблем.

Что можно сказать по поводу такого стиля руководства? Чем доль­ше руководитель затягивает процесс делегирования полномочий, тем сложнее ему будет это сделать. Сотрудники, привыкшие к тому, что все решает руководитель, с трудом будут брать на себя ответствен­ность за собственные решения. На предприятии может возникнуть со­противление и скрытый саботаж.

Но для того, чтобы делегировать полномочия, необходимо знать правила делегирования и контроля за выполнением порученных дел. Этому и будет посвящена данная глава.

1.6.2. Цели

После изучения данного раздела вы должны:

— знать основные обязанности руководителя и подчиненных в про­цессе делегирования;

— уметь определять, какие задачи стоит делегировать, а какие — нет;

— знать и внедрять на предприятии основные правила делегиро­вания.

1.6.3. Основы делегирования

Под делегированием в общем смысле понимается передача подчи­ненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя.

Руководителю важно знать собственный стиль руководства, чтобы предвидеть реакцию подчиненных на процесс делегирования. Если же на предприятии делегирование уже принято, то полезно проследить моменты, нуждающиеся в улучшении.