Задание в

Выделите две группы сотрудников вашего предприятия. Рассмотри­те мотиваторы для каждой группы и для одного из сотрудников из каждой группы. Какие закономерности можно выделить?

Мотива­ционная структура	Группа А	Сотрудник группы А	Группа В	Сотрудник группы В
Первый уровень
Второй уровень
Третий уровень
Четвертый уровень

Мотива-ционная структура	Группа А	Сотрудник группы А	Группа В	Сотрудник группы В
Пятый уровень

1.4.4. Основные правила мотивации, виды и типы мотивов к труду

Основной принцип мотивации гласит, что человек лучше всего мо­тивируется в поле своих ценностных установок и норм. С позиций кон­цепции организационной культуры можно сказать, что наиболее гра­мотная последовательность действий — выяснение ценностей, прису­щих группе, и разработка шкалы мотиваций на основе полученных данных. Поощряя или наказывая членов группы в рамках этих ценно­стей, мы достигаем максимального эффекта.

В целом же научные исследования и практика позволили вырабо­тать следующие правила мотивации, соблюдение которых дает воз­можность повысить эффективность мотивационных мероприятий.

— Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

— Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедли­тельным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощ­рением).

— Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют боль­ше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

— Постоянное внимание к работнику и членам его семьи — важ­нейший мотиватор.

— Людям нравятся победы, поэтому чаще давайте людям чувство­вать себя победителями.

— Поощряйте за достижение не только основной цели, но и проме­жуточных.

— Дайте работникам чувство свободы действия, возможность конт­ролировать ситуацию.

— Не ущемляйте самоуважение других, предоставляйте им воз­можность «сохранить лицо».

114— Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые — удовлетворяют большинство.

— Разумная внутренняя конкуренция — двигатель прогресса.

Q Виды мотивов к труду

1. Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управ­ления персоналом «групповая мораль». Потребность «работать в хо­рошем коллективе», по мнению многих социологов, входит в лидиру­ющую группу ориентации работника в России.

2. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. По мне­нию Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.

3. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и са­мостоятельно вести свой бизнес».

4. Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и т. д.) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство.

5. Мотив приобретения нового (знаний, вещей и т. д.) лежит в осно­ве многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высоко­квалифицированных специалистов.

6. Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к демотивации.

7. Мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующий во все времена. Определенная степень выражения состязательности генети­чески присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощути­мый экономический эффект.

Важно учитывать принципы:

— дифференциации соревнующихся по группам, близким по усло­виям, характеру производства и т. д.;

115

— одинаковой системы показателей;

— определения занятых мест всех соревнующихся;

— строго дифференцированного поощрения победителей;

— увеличение заработной платы при занятии призовых мест не ме­нее чем на треть.

При соблюдении этих принципов система «норма труда — оплата труда» заменяется системой «норма труда — победа — рост оплаты труда», что существенно мотивирует работников.

1.4.5. Типы мотивации работников

«Инструментальное мотивированный работник ориентирован на «голый» заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он противник других форм поощрения, индифферентен к форме собст­венности и работодателю.

Профессионально мотивированный работник считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способ­ностей, знаний и возможностей. Его в значительной степени волнуют содержание труда и характер работы. Для него типично развитое про­фессиональное достоинство.

«Патриот» (социалистическая мотивация) характеризуется тем, что основа его мотивации к труду — высокие идейные и человеческие ценности: построение социалистического общества, достижение ра­венства, социальной гармонии и т. д.

«Хозяйская» мотивация основана на достижении и преумножении собственности, богатства, материальных благ и т. п. Для такого работ­ника почти не нужна внешняя мотивация. Для него достаточно внут­ренней идеи постоянного увеличения материальных благ. Потребнос­ти таких работников практически неограниченны.

Люмпенизированный работник предпочитает уравнительное рас­пределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство за­висти и неудовлетворенность порядком распределения благ в обще­стве. Такие работники не любят ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

Кратко остановимся на одной из достаточно обоснованных совре­менных теорий мотивации. Она базируется на поведенческой модели результативности (исполнения).

Теория ожиданий, первая модель которой разработана Виктором Врумом в середине 1960-х гг., сосредоточивает внимание на том, поче­му люди выбирают определенную линию поведения, и объясняет та­кой выбор. Теория исходит из предположения, что во многих трудо­вых ситуациях люди сознательно оценивают альтернативные линии поведения, а затем выбирают ту, которая, по их мнению, приведет к нужным результатам. Выбор стратегии поведения зависит от уровня притязаний сотрудника (УП), уровня возможностей, оцениваемых каждым работником субъективно (УВс), уровня требуемых для вы­полнения задачи усилий (Ус), а также от фактора времени как степе­ни отдаленности результата. Таким образом, каждая стратегия пове­ления работника характеризуется субъективной оценкой уровня тре­буемых усилий на ее реализацию и вероятностью достижения при этих усилиях желаемого результата.

Модель Врума включает три переменные.

1. Ожидания, или степень уверенности в выполнении задания (вза­имосвязь между «усилием — затратами труда и исполнением — резуль­татом»: (Ус—Ис). Изменяется от 0 (не уверен) до 1,0 (уверен).

Например, работник может ожидать, что затратив больше усилий, он достигнет более высоких результатов труда. Конечно, он может и не рассчитывать на то, что усилия приведут к желаемым результатам Если он чувствует, что прямой связи между затрачиваемыми усилия­ми и достигаемыми результатами нет, то согласно теории ожидания мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произой­ти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки, неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали до­статочно прав для выполнения поставленной задачи.

2. Инструментальность, или взаимосвязь между «исполнением и результатом — вознаграждением» (Ис—Р). Изменяется от 0 (не будет результата) до 1,0 (обязательно будет результат).

Например, при достижении высоких результатов один работник может ожидать премии, другой — того, что он будет оценен руковод­ством как высококвалифицированный специалист и получит продви­жение по службе. Однако, если эти люди не будут ощущать четкой свя­зи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, мо­тивация трудовой деятельности, как уже отмечалось выше, будет ослабевать.

3. Валентность, или уровень желаемости (ценности) результата (В). Изменяется от—1,0 (весьма нежелателен) до+1,0 (весьма желате­лен).

За выполненную работу сотрудник предприятия может получить надбавку к зарплате, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на боль­шую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низ­ка, то есть ценность получаемого вознаграждения для человека не очень велика, то теория ожиданий подсказывает, что мотивация трудовой де­ятельности и в этом случае будет ослабевать.

Таким образом, если значение любого из этих факторов будет не­достаточно, то в результате у работника окажутся слабая мотивация и низкие результаты труда.

Однако в реальных ситуациях, как правило, имеется более одного предполагаемого результата в рамках серьезного организационно-по­веденческого решения. Шаги, необходимые для применения этой мо­дели в целях определения или анализа стратегий поведения работни­ков, таковы:

— выявление альтернативных действий;

— выявление предполагаемых усилий и результатов;

— выявление предполагаемых валентностей (ценностей, притяза­ний);

— выявление предполагаемых возможностей и ожиданий;

— предвидение действия с более сильным стимулом, которое бу­дет определять поведение.

Таким образом, в реальных ситуациях модель может использовать­ся для диагноза проблем низкой мотивации и диагноза готовности ра­ботника взяться за данную работу или поручение, то есть для разра­ботки действий, которые следует предпринять, чтобы работник согла­сился на данную работу и выполнил ее хорошо.

1.4.6. Методы улучшения мотивации и повышения результативности

Известны четыре основных метода улучшения мотивации и повы­шения результативности.

1. Система стимулирования сотрудников, основанная на теории подкрепления (материальный метод).

118

2. Регулирование поведения сотрудников с помощью постановки | (елей, или управление по целям (целевой метод).

3. Метод обогащения труда и перепроектирования работ, в основе которого лежит изменение характеристик работы (метод обогащения груда).

4. Вовлечение работников в управление (партисипативность). В последние 15-20 лет проведены обширные исследования по во­просу о влиянии постановки целей на мотивацию и эффективность. Большинство исследований было сосредоточено на проверке следу­ющих гипотез:

— трудные цели ведут к более высокой результативности по срав­нению с легкими целями;

— конкретные сложные цели ведут к более высокой результатив­ности, чем отсутствие целей или их постановка в общем виде: «Делай­те максимум возможного»;

— цели опосредуют или смягчают влияние, которое оказывают на результаты денежные стимулы, недостаток времени, знание результа­тов, участие в принятии решений, конкуренция и т. д.

Указанные выводы вытекают из теории постановки целей, предло­женной Локком в 1968 г., и из исследований Стуза и Портера, прове­денных в 1983 г.

Постановка цели в той или иной форме может оказать непосред­ственное влияние на мотивацию и результативность работника. По­становка цели предполагает процесс планирования на самом низком уровне: руководитель подразделения — исполнитель. Она способству­ет тому, что критерий результативности становится понятным каждо­му работнику. Четкость целей, их совместимость, приверженность це­лям существенны для обеспечения действенности, экономичности и качества.

Наиболее известные исследования и психологические обоснования в области управления по целям перечислены ниже:

1. Потребности: Маслоу (1954, 1970) и Алдерфер (1972) — иерар­хия потребностей; Силадьи (1981) — изменяющиеся структуры чело­веческих потребностей в зависимости от времени и обстоятельств.

2. Мотивы: Макклелланд (1961) — мотив достижения, желание до­биться успеха и избежать неудачи; Уайт (1959) — мотив компетентно­сти, стремление быть способным и сильным, чтобы добиваться желае­мых результатов.

119

3. Двухфакторная теория'. Герцберг — гигиенические факторы — внешние по отношению к работе и факторы мотивации — внутренне присущие работе.

4. Постановка целей: Врум (1964), Локк (1968), Стирз и Портер (1979) — влияние постановки целей на результативность, взаимосвязь между стимулами и поведением, опосредованная влиянием на цели и намерения, влияние конкретных целей и степени их трудности на ре­зультативность.

5. Обратная связь или знание результатов: Миллер (1965), Кей, Мейер и Френч (1965), Локк и Брайан (1967) — влияние обратной свя­зи, ее своевременности и достоверности, положительной и отрицатель­ной обратной связи в зависимости от сопоставления с некоторыми установленными целями и стандартами.

6. Участие работников: Лоуренс и Смит (1955), Лайкерт (1961), Врум (1964), Майер (1970) — противоположные выводы относитель­но участия работников в управлении, влияние видов участия, резуль­тат взаимодействия с процессом формулирования целей, полезность в смысле получения согласия подчиненных с решением, равно как и в деле улучшения взаимопонимания руководителя и подчиненного.

7. Процесс управления по целям как таковой: Кэррол и Тоси (1973) и др. — подтверждение важности приверженности организации управ­лению по целям. Необходимо, чтобы цели организации были четко сформулированы (понятны объемы и время выполнения, шкала изме­рения и т. п.), так как постановка цели на более низких уровнях за­труднена или даже невозможна при отсутствии четких целей, которые можно конкретизировать для подразделений или индивидов. Управ­ление по целям по-разному затрагивает различных менеджеров и не может быть идентичным для всех типов руководителей.

1.4.7. Вывод

При любой попытке повысить производительность и результатив­ность решающую роль играет «человеческий фактор» (коммуникации, сотрудничество, координация, участие, приверженность делу).

Важность понимания вопросов мотивации обусловлена тем, что че­ловеческое поведение — это тот фактор, который сдерживает дейст­венное применение других мер повышения результативности.