_________________Задание f_________________

Какими из перечисленных выше ресурсов вы располагаете в доста­точной степени для осуществления обучения, которое, как вы пола­гаете, требуется вашим подчиненным?

а) Исследуйте, как обеспечивается обучение в вашей организации.

б) Как обеспечивается обучение в вашей собственной группе.

в) Кто из персонала вашей группы обучался за последние два года? Обучение было внутренним (в стенах компании, силами собственных специалистов) или внешним? Какая доля этого обучения бы­ла связана с введением в должность, а какая — с процессом непрерывного развития персонала?

г) Получите ту же информацию от одного из ваших коллег, руково­дящего похожей группой в вашей организации, и сравните ее с информацией о вашем подразделении. На основе итогов сравне­ния оцените, существуют ли какие-либо различия в понимании политики вашей организации в области обучения между вами и вашим коллегой.

д) Выясните из документов, обобщающих информацию в целом по вашей организации, проходил ли кто-либо обучение, которое могло бы быть полезным и для членов вашей группы. Если да, то почему ваши подчиненные не обучались.

В некоторых организациях обучение персонала не имеет приорите­та, и поэтому при финансовых проблемах ресурсы, выделяемые на него, сокращаются в первую очередь. Если так происходит и в вашей организации, вас могут не удовлетворять те ресурсы для обучения, ко­торыми Вы можете располагать. Учтите, если не возникает никаких жалоб со стороны линейных менеджеров по поводу такого положения, то у высшего управленческого звена организации может отсутствовать стимул для его изменения. Если к концу изучения данного раздела у вас возникнет потребность в больших ресурсах, необходимых для обу­чения ваших подчиненных, почему бы вам не заявить об этом? В про­тивном случае тот, кто обладает властью распределять ресурсы, может вполне справедливо сказать, что на них нет заявок. Возможно, вам по­требуется убеждать руководителей вашего отдела в том, что потреб­ность в обучении существует, и преодолевать их сопротивление в от­ношении организации обучения. Один из путей убедить начальство увеличить ресурсы для обучения состоит в подходе к обучению как к вложению капиталов, а не как к невозвратимым затратам. Такой под­ход называется «человеческий капитал» и соответствует взглядам на обучение как на благоприятную возможность.

В соответствии с этим подходом обучение рассматривается как вло­жение «прибавочной стоимости» в «человеческий капитал». Вложение средств в обучение может оцениваться таким же образом, как и любой другой инвестиционный проект: «Окупит ли он себя после инвестици­онного периода? Какие преимущества можно было бы получить, если

94

использовать данные средства другим образом? Когда появится при­быль?»

Конечно, в одной ситуации на эти вопросы бывает ответить намно­го легче, чем в других. Некоторые виды обучения, например обучение менеджеров, оценить сложнее. Но, тем не менее, следует попробовать.

Таким образом, вложение средств в обучение может быть оправда­но, если доходы фирмы достаточны для покрытия расходов и вложе­ние средств в обучение так же прибыльно, как другие способы исполь­зования капитала.

На практике расчет доходов и расходов на обучение не так прост. В течение нескольких лет экономисты и бухгалтеры во многих фир­мах разрабатывают модели определения стоимости и нормирования затрат на обучение. Некоторые из этих моделей очень сложны. Для бухгалтеров ясно, что выражение расходов на собственно обучение и на связанные с ним мероприятия как увеличение статей актива непре­менно приводит к подготовке соответствующих финансовых выкла­док. В связи с этим, несомненно, возникает беспокойство по поводу увеличения количества оформляемых документов, в которых должны отразиться расходы на обучение. Следует отметить, что эта концепция может быть легче реализована во внутренних учетных процедурах, ко­торые осуществляет линейный менеджер.

Следует также отметить, что даже при разработке, когда смена взгляда на обучение как затрату на вложение средств еще только пла­нируется в будущем, такие изменения в установках по отношению к обучению вносят серьезные коррективы в политику организации.

Важно учитывать все законодательные факторы. Например, при­глашение внешних специалистов, имеющих лицензию на образова­тельную деятельность, позволит бухгалтеру списать затраты на обуче­ние на себестоимость, если же лицензии нет, то обучение придется оплачивать из прибыли.

Работодатели, которые воспринимают расходы на обучение как ин­вестирование, с большей вероятностью будут организовывать обуче­ние и следить за тем, чтобы получить максимально возможную при­быль от вложения средств в этот процесс. В этом случае, как на уровне организации, так и на уровне отдельных менеджеров, усилия будут направлены на сокращение текучести кадров, поощрение развития ка­рьеры персонала внутри организации. При таком подходе менеджер

95

становится более заинтересованным в грамотном составлении заявок на обучение и в качественном .управлении своим «человеческим капи­талом». Он проявляет большую заинтересованность в возмещении за­трат на обучение, снижении издержек, связанных с текучестью кадров, а также в вопросах подбора персонала и оценки наличия у работников необходимых навыков и знаний.

1.3.4. Составление учебных планов и программ

Детальные программы обучения, учитывающие специфические по­требности отдельной личности или группы сотрудников, в идеале со­ставляются квалифицированными специалистами, так как при их раз­работке необходимы специальные знания. Однако руководитель должен быть способен без помощи специалиста по обучению сплани­ровать для каждого сотрудника своего подразделения общие принци­пы проведения обучения. При этом необходимо проследить, чтобы каждый сотрудник подразделения прошел серию учебных семинаров или тренингов как с целью повышения эффективности выполнения существующей работы, так и для развития потенциальной ценности сотрудника.

При подготовке учебного плана руководителю необходимо знать о требованиях, которые предъявляет работа к исполнителю. Требования выявляются из должностных инструкций, в результате детального анализа задач и/или ролевого анализа. Затем руководитель должен соотнести эти требования с потребностями и способностями сотруд­ника. Какие у руководителя есть исходные данные для определения потребностей личности и возможностей обучения?

Необходимо помнить об уже существующих требованиях к персо­налу, составленных во время отбора и приема сотрудников на работу. Этот документ содержит попытку обобщения навыков, знаний и уста­новок, требующихся от сотрудника для выполнения данной работы. Руководителю уместно вспомнить, какие недостатки он обнаружил у претендентов (ни один из них не мог идеально соответствовать всем требованиям). Какие перспективы, касающиеся обучения новым зна­ниям или умениям, он обещал кандидату на работу? Руководителю важно отметить, есть ли у него какие-то отчеты или другая информа­ция о выполнении работы, полученные путем формальной оценки

96

и/или от непосредственных руководителей? Если да, то он должен использовать их!

Одно из фундаментальных преимуществ оценки деятельности — возможность наиболее полно и непосредственно проанализировать потребности сотрудника в обучении. Важно, чтобы руководитель лич­но наблюдал, как сотрудник выполняет работу. В этом случае он смо­жет дать важную информацию в табель учета рабочего времени, на­пример частые обращения за больничными листами или рост количе­ства дней, не отработанных из-за менее серьезных недомоганий, которые могли быть вызваны утомляемостью на работе.

Последнее, но наиболее важное — руководитель должен убедиться, что сотрудник имел возможность обсудить свои потребности в обуче­нии непосредственным руководителем или с лицом, осуществляющим контроль за его деятельностью.

Модель систематического обучения включает в себя цикл, состоя­щий из ряда последовательных этапов: определение потребностей в обучении (включая анализ работы, описание работы, выяснение целей обучения), распределение ресурсов на организацию необходимого процесса обучения, составление плана обучения, составление учебной программы, реализация учебной программы, обоснование обучения (подтверждение целесообразности), количественная оценка процесса обучения.