Задание в

Посмотрите на список изменений в работе, который вы составили, выполняя задание А. Отметьте знаком «X» те из них, которые не со­провождались обучением.

В ходе грамотной организации обучения важно устранить разрывы между навыками, существующими в данный момент, навыками, необ­ходимыми для выполнения данной работы в настоящий момент, на­выками, необходимыми для выполнения данной работы в ближайшем будущем, и навыками, которые потребуются в будущем для выполне­ния новой работы. Именно эти разрывы можно заполнить в результа­те обучения.

Слишком часто введение новых систем, постановка иных задач пе­ред коллективом или повышение ответственности отдельного испол­нителя происходят без обучения, что не дает возможности работникам действительно успешно справиться со своей новой ролью. Вследствие этого, могут быть очень значительными потери организации, связан­ные, например, с некачественной работой, с потерями сырья, недоис­пользованием мощности оборудования.

Задание С ________

Ответьте на следующие вопросы (если перечисленные вопросы не под­ходят для вашего случая, сформулируйте вопросы, которые отра­жают вашу ситуацию):

1. Выполняет ли ваш отдел или подразделение свои задачи (напри­мер, приемлем ли существующий уровень брака или отходов на производстве, а также количество жалоб покупателей или клиен­тов)?

2. Не являются ли аналогичные показатели более высокими в дру­гих отделах, занимающихся сходной деятельностью?

3. Отвечает ли работа сотрудников отдела всем предъявляемым к ней требованиям или есть какие-то недостатки?

4. Приемлемо ли количество пропусков по причинам несчастных слу­чаев и болезней?

5. Существует ли чрезмерно высокая текучесть кадров в каком-либо подразделении?

6. Обладают ли ваши подчиненные навыками, которые позволяют им замещать отсутствующих коллег?

7. Не чрезмерно ли количество жалоб работников или признаков накапливающейся усталости?

Во время постановки вопросов и поиска ответов на них в процессе определения потребностей в обучении полезно проанализировать кри­тические случаи, когда дела идут особенно хорошо или особенно пло­хо. Детальный анализ этих ситуаций весьма важен.

Конечно, неудовлетворенная потребность в обучении не является единственным источником всех производственных неудач или кри­тических случаев. Кризис на предприятии могут вызвать самые раз­ные причины: плохая организационная структура, несвоевременность доставки продукции от поставщиков, проблемы у работников в семь­ях, эпидемия гриппа, трудовой конфликт, объявление о сокращении работников на дочернем предприятии и многое другое. Руководитель должен определить причины и выделить потребности, связанные с обучением, из ряда проблем, с которыми лучше справиться другими

методами (например, изменениями в политике подбора кадров, реор­ганизацией работ или пересмотром системы оплаты), хотя осуществ­ление альтернативных решений может повлечь за собой необходи­мость обучения.

_________________Задание d_________________

Вспомните вашу прошедшую рабочую неделю. Запишите любые кри­тические ситуации и укажите причины их возникновения. Зафикси­руйте также, каким образом они могут быть связаны с обучением.

Ситуация	Причины	Связь с обучением

Определить возможности обучения труднее, чем обозначить про­блемы. Если руководитель в прошлом не уделял должного внимания обучению, то вряд ли он прибегнет к нему сейчас. Это особенно веро­ятно, если требуемый вид обучения значительно отличается от тех, которые использовали обычно. В одном недавнем исследовании был сделан вывод, что руководители могут получить реальные преимуще­ства от обучения своих сотрудников социальным навыкам (то есть на­выкам, необходимым в процессе взаимодействия с людьми: проведе­ние переговоров, интервью, совещаний, паблик рилейшнз), поскольку существует тенденция к увеличению количества работников, занятых в сфере обслуживания.

Многие руководители, работающие в сфере услуг, совершенно не осознают, что обучение социальным навыкам может помочь им и явля­ется вполне доступным для их персонала. Чтобы оценить эффектив­ность обучения, руководителю необходимо знать, какие виды и мето­ды обучения существуют вообще и какие из них доступны в данном случае. Но менеджер работает не на необитаемом острове. Квалифи­цированные консультанты или специалисты по обучению, работаю­щие в организации или вне ее, помогут определить возможности, пре­доставляемые различными видами обучения.

Обучение с целью подготовки к изменениям ориентируется на бу­дущие потребности и возможности. Необходимость увязки обучения с процессом происходящих в организации изменений часто не осознается в полном объеме. В результате многие изменения не достигают успеха. Если руководство организации думает о внедрении новой тех­нологии, изменении методов работы, введении новых структур, рас­ширении деятельности предприятия или его слиянии с другим, — в любом случае необходимо тщательно спланировать обучение, требу­емое для того, чтобы обеспечить эффективность изменений.

Однако там, где обучение не проводится систематически, его вне­запное введение или приглашение внешних консультантов может вы­звать непонимание этих действий персоналом организации и сопро­тивление со стороны части сотрудников. Разъясните коллективу смысл обучения, всячески усиливая понимание сотрудниками того, что обу­чение имеет такое же значение для личности и организации в целом, как и вложение капитала.

Наиболее детальный анализ потребностей в обучении происходит на уровне работы. Основное требование — определить функции и дейст­вия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выпол­нения конкретной работы. Должностные инструкции, подготовленные для подбора кадров, могут, однако, оказаться неподходящими для ор­ганизации обучения. Как правило, должностная инструкция для орга­низации обучения должна быть более детальной, действия исполните­ля представлены перечнем задач. Эти задачи оцениваются по призна­кам частоты возникновения и важности.

Задание Е __________

Подготовьте должностные инструкции на одного из ваших подчинен­ных для создания основы программы обучения, отразив позиции:

• Название работы

• Подчиненность

• Основные обязанности

• Дополнительные обязанности

• Специальные обязанности

• Обязательства

• Используемые материалы Отметьте частоту и степени важности:

• ОН — очень низкая,

• Н — низкая,

• С — средняя,

• В — высокая,

• OB — очень высокая.

Инструкция должна содержать конкретные детали и частоту выпол­няемых задач.

Специалисты по обучению в процессе подготовки должностных инструкций для организации выделяют и описывают знания, навыки и установки, необходимые для выполнения каждого из составляющих задачу действий на уровне, удовлетворяющем стандартам.

Знания — то, что работнику необходимо знать, для того чтобы вы­полнить задачу (например, знание процедурных вопросов).

Навыки — то, что работник должен уметь для того, чтобы выпол­нить задачу (например, навыки выполнения ручных операций, навы­ки установления взаимоотношений с членами коллектива).

Установки — указания, которые требуются для соответствующего выполнения некоторых задач (например, внимательность к мельчай­шим деталям, которая требуется от лаборанта при проведении слож­ных химических процессов, или высокая степень готовности к риску у парашютиста).

При необходимости обдумать потребности и возможности обуче­ния эти три категории становятся незаменимыми помощниками.

Каждая работа требует определенных навыков и знаний для соот­ветствующего ее выполнения, люди должны им обучаться. Должны ли установки по отношению к работе развиваться, корректироваться или меняться в течение процесса обучения — этот вопрос многими специа­листами решается неоднозначно. Однако наблюдение за установками обучающегося поможет определить, какое поведение свидетельствует о той или иной установке. Затем, вводя в практику альтернативное поведение, можно изменить первоначально существующую установку по отношению к работе или повлиять на нее.

Если новая работа требует высокого уровня квалификации дейст­вий, включающих в себя комплекс или сложную координацию зри­тельных и двигательных функций, или специфических движений, поз и ритма работы, то может потребоваться более детальный анализ на­выков. Для его проведения необходим специалист. Этот анализ может оказаться дорогостоящим, но все же его стоит провести, причем как можно быстрее, потому что в конечном итоге он поможет сберечь мно­го времени, денег и исключить вероятность дорогостоящих аварий,

91

прогулов, утомляемости или низкого морального состояния работни­ков, которые впоследствии приведут к снижению производственных показателей.

Если новая работа — это работа менеджера или мастера, то опреде­лить требования к ней и способы соответствующего ее выполнения может оказаться труднее, чем при анализе работ, полностью или час­тично основанных на физическом труде. Полезно все выполненные работы записывать в ежедневник, что не только помогает завершить их должным образом, но и представляет собой ценную информацию о ежедневной деятельности.

Уровни определения потребностей в обучении в основном базиру­ются на требованиях к выполнению работ, устанавливаемых органи­зацией, отделом или обусловленных самой работой. Эти требования должны составлять основу для систематической модели обучения. Од­нако важно также учитывать чувства людей, желания, потребности, это даст им возможность выполнять свою работу лучше. Непосред­ственный начальник успешнее, чем кто-либо еще, может выявить ин­дивидуальные потребности своих подчиненных, используя технику наблюдения, записи, неформальные беседы, а также формальные оцен­ки, которые будут рассмотрены в следующем разделе. Существует множество причин, по которым потребности и желания личности долж­ны учитываться и по возможности реализовываться. Одна из них со­стоит в том, что иногда определение потребностей подчиненных в обу­чении на основе первого впечатления об их способностях может оказаться серьезной проблемой, в этом случае будет полезен учет соб­ственных взглядов подчиненных на потребности в обучении.

1.3.3. Распределение ресурсов

Все действия по руководству обучением подчиненных должны про­ходить в контексте общей политики организации в области обучения, что существенно повлияет на размер средств, выделяемых на обуче­ние, а также на выбор методов и видов обучения, которые будут фи­нансироваться.

Приведем примеры положений, определяющих политику органи­зации в области обучения.

— Мы все работники с равными возможностями.

92

— Все принятые в штат сотрудники должны пройти обучение по технике безопасности и охране труда не позднее первой рабочей не­дели.

— Все руководители отделов отвечают за то, чтобы введение в должность осуществлялось в соответствии с поэтапной программой.

— Все работники, не достигшие 18 лет, могут заявить о желании получить один свободный день в неделю, требующийся им для обуче­ния.

— Менеджеры могут обращаться с просьбой о посещении с отры­вом от работы не более чем одной конференции (или курсов) в тече­ние финансового года.

— Все обучение будет проходить только внутри организации.

— Компания участвует в целевых программах обучения. Основными ресурсами, необходимыми для организации и проведе­ния обучения, являются:

1. Финансовые ресурсы — для оплаты внешних преподавателей или для покрытия расходов по обучению на рабочем месте.

2. Кадровые ресурсы — преподаватели, свои или внешние, админи­стративные работники, поэтапно обеспечивающие процесс обучения выполнением технических деталей (отдельно выделяются методисты).

3. Временнее ресурсы — время, затрачиваемое на руководство про­цессом обучения; время обучающего (если он является работником организации) и время обучающихся; в основном обучение проводится на рабочих местах, если же оно проводится с привлечением внешних преподавателей или консультантов, то тогда внешние специалисты рассматриваются как ресурсы обучения.

4. Помещения и оборудование — для проведения занятий.