1.2. Управление проектами

Отличие от других видов управления. Под управлением проектом понимается целенаправленная деятельность по созданию «нового продукта» или достижению «нового результата» в услови­ях ограниченных ресурсов и за определенное время. При этом природа само­го создаваемого продукта» не имеет особого значения, это может быть строительство нового здания, диверсифицикация бизнеса, реструктуризация подразделения компании, разработка новой услуги, подготовка отчета или книги. Например, в ИТ отрасли понятие «управление проектом» прежде всего подразумевает комплекс действий по подготовке, проектированию, разработке, тестированию, внедрению, эксплуатации и развитию интернет-сайта.

Существует много различных определений управления проектами. Приведем лишь одно из них, наиболее привлекательное с точки зрения автора.

Управление проектами — это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту (РМВоК, 2004).

Управление проектом — это своего рода искусство. В реальной практике, как это уже подчеркивалось, оно включает совокупность любых творческих идей и приемов, позволяющих достичь целей проекта, а также и формализо­ванный подход, когда ряд факторов может быть предсказан и все альтернативы заранее проанализированы.

Управление проектами необходимо, потому что:

1. отдельный индивидуум не может справился с решением большого объема задач. Это требует объединения специалистов и разделения труда. Отсюда следует необходимость в обеспечении организационной структуры и системы управления проектом;

2. достижение определенных целей требует ресурсов, которыми необходимо обеспечить проект, их скоординировать и эффективно использовать;

3. действия по обеспечению достижения целей требуют, с одной стороны, разработки структуры управления, а с другой — необходимо организованно оформить протекание процессов работы, коммуникаций и принятия решений как внутри системы, так и за ее пределами.

На практике управление проектом часто сводят только к созданию самого продукта проекта, забывая о необходимости административного управления этим «созданием продукта» (как правило пристальное внимание уделяется вопросам разработки проектно-сметной документации, самим строительным работам, проведению тендеров и т. п., но на вопрос, кто и как формирует команду, как осуществляется управление рисками, кто не­сет ответственность за правильное и своевременное проведение совещаний, организаторы и исполнители проекта отвечают недоуменными взглядами, хотя, по статистике, это «съедает» 5-15% всей сметы проекта).

При разделении участников проекта по этому принципу можно выделить руководителя проекта и команду управле­ния как лиц, отвечающих за администрирование проекта, и функциональных менеджеров, отвечающих за компоненты создаваемого продукта.

Ранее мы говорили о различии проекта и текущей операционной деятельности. В этом смысле существует и отличие управления проектами от посто­янной управленческой деятельности в компании.

Выделяют 2 аспекта этого различия:

• Управление проектами связано с подконтрольным объектом в течение только определенного временного промежутка (так называемого жизненного цикла проекта), в то же время предполагается, что компания как объект управления, будет существовать значительно более длительный период, в идеале — вечно. Хотя если мы говорим о создании компании и доведении результатов ее деятельности до конкретных показателей за ограниченное время, то эту деятельность можно рассматривать как проект.

• Наиболее часто ресурсы в проекте заняты на основе частичного (и часто недостаточного) использования, в то время как, управляя постоянной деятельностью, компания старается вовлекать ресурсы полностью. Совместное использование ресурсов в проектах и в текущей оперативной деятельности приводит к конфликтам и требует навыков ведения переговоров для того, чтобы проекты получили необходимые ресурсы и достигли результатов в течение их жизненного цикла. Особое искусство руководителя проекта состоит в способности предугадывать и разрешать эти конфликты еще на стадии их зарождения.

Кроме взаимодействия с текущей оперативной деятельностью компании проекты часто пересекаются между собой. В этом случае принято говорить о портфеле проектов компании.

Управление проектами также отличается и от функциональных видов управления, например управления персоналом, управления финансами или производством, и имеет, как это показано на рис. 1.2, кросс-функциональный характер. При таком типе управления используются все основные функциональные области, только в различной степени и в разное время, в зависимости от специфики проекта.