13. Финансовый менеджмент бюджета организации.
Организационно- правовая модель бюджетного процесса.
Директор отдела бюджетирования-бюджетный комитет-отдел бюджетного планирования и анализа-центры планирования-ЦФО-центры затрат/прибыли.
Создается руководство по бюджетированию. Который дает набор инструкций для для всех участников бюджетного процесса с распределением их прав , обязанностей, ответственности за отдельные элементы (их подготовку) бюджетного плана.
Процедура бюджетирования.
-составление прогноза продаж
- -----------------------производства
- --------------------капиталовложений
- ---------------------подразделений
- бюджетный комитет получает прогнозы
- ---------------------------составляет основной бюджет
- ------------------------------утверждает отдельные бюджеты
- отчет об отклонениях составляется регулярно
- определяются корректирующие действия
- выполняются корректирующие действия
- составление прогноза продаж
Составление прогноза продаж:
П
рогноз
производства
П
рогноз
капиталовложений
Прог под/я закупки ---маркетинга -----фин под/я -----админ/го под/я ----упр кадрами ---дистрибуции
Бюджет комитет
Отчет о приб и убытках бюд ден средств бюджет баланс
Далее бюджеты всех подразделений и отчеты, корректировка дальнейших действий.
Должны быть определенны :
Механизм взаимодействия структурных подразделений в механизме бюджетного прогнозирования.
Должны быть установлены сроки предоставления необходимых документов для подготовки различных бюджетов.
Необходимо установить порядок внесения изменения в бюджетный план.
Распределить ответственность за выполнение регламентированных процедур.
Система бюджетного плана.
Оперативны бюджет(самый главный , основной)
Финансовый
Отражают бюджеты деятельности п/я:
Бюджет продаж
Б коммерческих расходов
Б производственный
Б закупки материалов
Б трудовых затрат
Б общепроизводственных расходов
Б административных расходов
Б коммерческих расходов и т.д.
Все они формируют бюджет доходов и расходов.
К финансовому относят (отражает результат финансовой деятельности):
- бюджет кредиторской, дебиторской задолженности и т.д.
Как результат - прогнозный план движения денежных средств.
14. Развитие бюджетирования в системе финансового менеджмента Российской Федерации.
Короткая история становления бюджетирования как технологии менеджмента в российских компаниях прошла несколько этапов:
1 этап характеризовался интенсивным использованием модного слова - бюджетирование и подготовкой документов под названием бюджет не имеющих ничего общего с действительными задачами бюджетирования. Основной целью этого этапа являлись попытки предприятий привлечь финансовые ресурсы западных кредиторов и инвесторов. В подавляющем большинстве из этого ничего не вышло , кредиторы и инвесторы быстро разобрались, что представляемые материалы никакой содержательной нагрузки не несут и полагаться на внутреннюю отчетность нельзя. В определённой степени это дискредитировало идею бюджетирования также среди руководителей предприятий. На практике возникали самые затейливые схемы бюджетирования . главная проблема заключаемая в отсутствии у менеджеров чёткого понимания, для чего действительно нужно бюджетирование и какие цели они хотят достигнуть. Но эти проблемы непонимания стремительно уходят в прошлое.
Второй этап отмечен широким выходом на рынок услуг по постановке бюджетирования российского консалтинга. Услуги по постановке бюджетирования характеризовались различным качеством и временем подготовки: от разработки системы бюджетов за несколько часов до создания полноценного документа. Руководство предприятий всё е принимало минимальное участие в выполнении этих работ.
3 этап характеризуется осознанием многими руководителями предприятий полезности бюджетирования как инструмента стратегического и текущего управления своим бизнесом, без которого достижение серьёзных конкурентных преимуществ на рынке возможно лишь по случайному стечению обстоятельств. Наряду с привлечением специализированных фирм динамично развивающиеся предприятия начали сами осваивать технологию бюджетирования и готовить соответствующие документы