3. Сильные и слабые стороны использования концепции и моделей управления стоимостью в компании Orix. Оценка результатов деятельности компании Orix после внедрения моделей управления стоимостью.

Компания с основания идет по «нестандартному» пути развития. Прежде всего, Orix начинает работу в момент зарождения лизингового бизнеса в Японии, в связи с этим, сотрудники компании не имели опыта работы в данной сфере и были направлены на обучение в США, что позволило сформировать корпоративную культуру компании, поощряющую эксперименты и нововведения. При замедлении темпов развития экономики Японии в 80-е годы, компания, в отличие от других, целенаправленно диверсифицирует бизнес в финансовую сферу, что выгодно отличает ее от конкурентов, предлагающих только стандартные продукты по стандартным ценам.

Компания осуществляет переход на стандарты отчетности США, что предполагает более полное раскрытие информации о компании. Также руководство компании уделяет внимание установлению прочных контактов с акционерами не из Японии. Таким образом, на протяжении деятельности компании до непосредственного перехода к реформам, направленным на переориентацию на интересы акционеров (в отличие от модели «всех заинтересованных лиц»), осуществляется создание базы для подобных преобразований. Внедрение реформ происходит после тщательного планирования, осуществляемого в течение нескольких лет.

При переходе к концепции управления стоимостью компания Orix осуществляет следующие основные преобразования:

• сокращение численности Совета директоров с 17 до 9 и привлечение двух внешних директоров (сокращение количества директоров уровня управленцев);

• создание комитета (возглавляемого независимым директором) по вопросам найма и вознаграждения исполнительного руководства, привлечения новых внешних директоров;

• введение опционов на акции для управленцев (21 управленец);

• введение варрантов на акции для 190 аудиторов и ключевых клиентов;

• введение сложной системы оценки результативности деятельности сотрудников с целью принятия решения о продвижении сотрудника по службе и исчисления бонусов;

• найм «нестандартных» групп сотрудников;

• введение OVA (добавленная стоимость корпорации Орикс) для оценки бизнес-сегментов.

Таким образом, основные изменения сосредоточены в сфере институциональных факторов, согласно классификации, приведенной на рисунке 2. К сильным сторонам использования и внедрения модели управления стоимостью можно отнести следующие:

• внедрение модели тщательно подготовлено;

• корпоративная культура компании изначально ориентирована на преобразования, что позволяет в сочетании с приведенным выше фактором ожидать позитивного результата внедрения модели;

• система оценки деятельности разработана таким образом, чтобы учесть результаты каждого подразделения в целом и их сотрудников в отдельности;

• компания принимает на работу опытных специалистов старшего возраста, обладающих компетенциями в отраслях, в которые планировался выход компании, практикует найм сотрудников-женщин;

• введением показателя OVA ознаменовывается переход от оценки эффективности бизнеса на основе размера компании и валовой прибыли к оценке на основе модели управления стоимостью;

• показатель OVA не применяется для оплаты работы сотрудников (т.е. учитываются особенности институциональной среды и практик ведения бизнеса), так как рост дифференциации мог привести к снижению качества взаимодействия между подразделениями, необходимого для эффективной деятельности компании (однако внедрена система кредитов для сделок с участием множества подразделений); к отказу от практики распространения знаний и опыта сотрудников; к невозможности конкурировать на рынке труда с иностранными конкурентами; кроме того, высокая значимость придается нематериальным факторам вознаграждения.

Также выделяются следующие слабые стороны применения модели управления стоимостью:

• система налогообложения такова, что бонусы по результатам деятельности, в отличие от бонусов при выходе на пенсию, облагаются по гораздо более высокой ставке;

• оценка производится непосредственным начальником сотрудника, что может приводить к необъективным оценкам, основанным на межличностных отношениях;

• система оценки деятельности сложна для понимания, что может дестимулировать сотрудников;

• принятие на работу «возрастных» сотрудников привело к снижению рейтинга компании среди молодых специалистов;

Введение VBM позволило получить следующие основные результаты:

• улучшение отношения иностранных инвесторов к компании и повышение их доли среди владельцев;

• введение показателя OVA позволило обратить внимание менеджеров на вопросы эффективного использования капитала, а также более ответственно относится к риску при принятии решений;

• «ограниченное» применение OVA (неиспользование для разработки схем вознаграждения персонала), позволило учесть особенности организации труда компании;

• новая система оплаты труда не позволила полностью исключить «утечку мозгов».