2. 1. Общая информация о компании Orix

Orix – японская корпорация, основанная в 1964 году как поставщик услуг в сфере лизинга офисного оборудования, к 2000 году становится крупной компанией, предлагающей диверсифицированный пакет финансовых услуг в различных сферах, реализующей практику перекрестных продаж. Также компания с 1971 года проводит активную географическую экспансию, в такие регионы, как Азия, США, Европа и Австралия. К концу 90-х годов компания представляет собой 5 основных кластеров (Токио, Осака, Региональный кластер, Международный кластер, кластер управления недвижимым имуществом), а также внутренние филиалы (20 из них признаны крупнейшими). Компания критикуется инвесторами за сложность организационной структуры, в частности, вследствие большого количества предлагаемых продуктов, и необходимости организации сотрудничества между филиалами компании. Несмотря на благоприятную макроэкономическую обстановку в начале 2000-х годов, наиболее существенные проблемы компании возникают в сфере управления персоналом, так как происходит «утечка мозгов», связанная с острой конкуренцией со стороны иностранных компаний. С года своего основания компания следует по пути постоянных преобразований от японской к англо-саксонской модели корпоративного управления.

2. Управление стоимостью компании, его основные компоненты

Стоимость компании создается в трех аспектах деятельности компании – стратегическом, операционном и финансовом. Согласно McKinsey & Company, существуют шесть пронизанных стоимостным мышлением направлений деятельности, на которых компания должна сосредоточить свои усилия по созданию стоимости⁵.

1. Целевые установки, подкрепленные четкими количественными индикаторами, увязанными с созданием стоимости.

2. Управление бизнес-портфелем, позволяющее максимизировать стоимость.

3. Организационная структура и корпоративная культура, подчиненные требованию создания стоимости.

4. Определение ключевых факторов создания стоимости, характерных для каждого бизнес-подразделения.

5. Управление эффективностью функционирования бизнеса. Компания должна наладить эффективное управление своими бизнес-подразделениями, установив для них специфические целевые индикаторы и строго контролируя результаты их деятельности.

6. Управление эффективностью работы персонала. Компания должна найти способы создания у менеджеров и рядовых работников мотивации к созданию стоимости (нужно использовать как материальное вознаграждение, так и другие формы поощрения).

Рассмотрим действия компании ORIX по каждому из направлений. Отметим, что деятельность по ряду направлений осуществлялась в компании исторически, до перехода к концепции управления стоимостью, другие же были введены в ответ на появление новых возможностей на рынке лизинговых и финансовых услуг и на рынке труда.

Целевые установки. В 1999 г. компания ввела OVA, показатель добавленной стоимости корпорации ORIX,  разработанный при содействии McKinsey, в качестве меры доходности и основного индикатора создания стоимости. OVA – скорректированный на риск показатель экономической прибыли, модификация показателя EVA.

В 2000 году управление ORIX уже обратилось к значениям показателя OVA при принятии решения о размещении капитала и адекватности стратегических предложений. Показатель экономической прибыли ORIX стал одним из ключевых показателей, применяемых для данных целей. Использование OVA позволило менеджменту обратить внимание на такой аспект оценки бизнеса как эффективное использование капитала.

Управление бизнес-портфелем. В 1970х лизинговый бизнес в Японии достиг стадии зрелости, и спроса на лизинговое оборудование уменьшился. Тогда компания начала диверсификацию портфеля, были разработаны новые финансовые продукты: финансирование строительства и недвижимости, лизинг автомобилей и потребительские финансовые услуги. При помощи стратегии перекрестных продаж, компания продавала данные услуги своим ключевым лизинговым клиентам. В конце 1990х ORIX разработала новые финансовые продукты для своих розничных клиентов, в их числе: страхование жизни, услуги прямого депонирования и торговля ценными бумагами в режиме реального времени. Появились также филиалы, специализирующиеся на услугах в сфере защиты окружающей среды (1998), банковских услугах и доверительном управлении (1998).

Стратегия перекрестных продаж соответствует постоянно меняющейся нормативной среде в Японии, помогая ORIX быстро реагировать на изменения, разрабатывать и развивать новые финансовые продукты.

Организационная структура и корпоративная культура. Корпоративная культура, поощряющая изменения и эксперименты, возникла в компании в начале ее деятельности. Компания начала свое развитие в тот период, когда лизинговый бизнес в Японии находился в своем зародышевом состоянии, никто из сотрудников на тот момент не имел серьезного опыта работы. Для решения данной проблемы многие сотрудники были направлены на обучение лизинговому бизнесу в США, они были вынуждены осваивать новую сферу деятельности, что и позволило быстро сформировать единую корпоративную культуру.

На протяжении своей истории, ORIX модифицировала традиционную японскую модель корпоративного управления, добавляя в нее элементы англо-саксонской модели. Переход от «капитализма заинтересованных лиц» к «капитализму акционеров. В 1999 году корпорация ORIX предприняла ряд реформ в области управления, сфокусированных, главным образом, на структуре и миссии Совета Директоров. Численность исполнительных директоров была сокращена с 17 до 9 человек, при этом в его состав вошли 2 внешних директора.

Определение ключевых факторов создания стоимости подразделений. Добавленная стоимость корпорации ORIX (OVA) является критерием оценки деятельности бизнес сегментов.

OVA определяет экономическую прибыль путем вычитания затрат на капитал (capital charge) из чистого дохода (net income) каждого подразделения бизнеса. Поскольку довольно сложно посчитать величину капитала, задействованного в финансовых сделках, при расчете OVA оценивается исторический уровень риска бизнес сегментов. Каждому подразделению бизнеса присваивается уровень риска в зависимости от величины разброса доходности, взятой за последние 20 кварталов. Потом пропорционально присвоенному уровню риска каждое бизнес подразделение “наделяется” соответствующей долей акционерного капитала (рискованный капитал). Рискованные бизнес подразделения должны генерировать больший чистый доход, чтобы обеспечить положительную величину OVA.

Схема расчета OVA выглядит следующим образом:

OVA = Чистый доход – (Рискованный капитал * Средневзвешенные затраты на капитал)

Управление эффективностью функционирования бизнеса. Диверсифицированный пакет услуг ORIX требует тесной кооперации и сотрудничества между различными подразделениями и филиалами корпорации. Для этого проводится ежегодная Стратегическая Конференция высшего руководящего состава корпорации, на которой присутствуют генеральные директора 20 крупнейших внутренних филиалов ORIX и ее 5 основных штаб-квартир. На Конференции утверждаются целевые показатели и приоритеты на год. На ежемесячных собраниях исполнительных директоров филиалов с корпоративными директорами и высшим руководством обсуждаются достигнутые результаты деятельности всех филиалов, при необходимости, пересматриваются стратегические цели.

Управление эффективностью работы персонала. В 1994 году ORIX инициировала ряд реформ, все более отдаляющих ее от традиционно японской модели “пожизненного найма” и вознаграждений, основанных на выслуге лет (seniority-base pay). Ключевая цель этих изменений заключалась в уменьшении той части компенсации сотрудников, которая привязана к стажу работы, и приближение уровня оплаты каждого сотрудника к показателям его работы. Была введена сложная система оценки деятельности менеджеров высшего звена по трем разделам: эффективность работы, способности и отношение к работе, которая позволила определять величину их бонусов и перспективы продвижения.

Внутри компании бонусный пул распределялся в соответствии с результатами, достигнутыми подразделениями: отделам, достигшим высоких результатов, выделялась значительная доля высоких бонусов, в то время как отделы с низкими показателями деятельности получали высокую долю низких бонусов. Внутри подразделений бонусы распределялись между различными сотрудниками исходя из оценки их деятельности. Таким образом, учитывались как достигнутые результаты коллективной работы всего подразделения, так и индивидуальные показатели деятельности сотрудников.

Кроме того, в 1997 г. ORIX ввела схему вознаграждения управленческого персонала, основанную на опционах на акции.

Однако в целях формирования системы выплат и продвижения по карьерной лестнице никаким формальным образом не применялся показатель OVA.