3. Внедрение концепции eva в корпорации согласно подходу Stern Stewart “4m” (measurement/ management/ motivation/ mindset).

Сначала кратко поясним суть подхода Stern Stewart 4M:

Measurement – разработка системы оценки стоимости, которую создает компания (наилучшим образом отражающая протекающие в компании бизнес процессы с точки зрения экономического, а не бухгалтерского подхода);

Management— разработка процедур и инструментов, которые поддерживают процесс создания стоимости внутри компании;

• Motivation— мотивационные планы и инструменты, которые заинтересовывают работников и менеджмент в создании стоимости;

• Mindset—повышение бизнес грамотности работников через тренинги и внутренние коммуникации в компании.

Покажем, как подход Stern Stewart 4M внедрялся в AGC.

Measurement. Еще в 1999 году AGC внедрила EVA для распределения ресурсов и оценки результатов деятельности менеджмента и руководства.

Для оценки деятельности менеджмента и руководства использовался не абсолютный, а относительный показатель EVA rate=NOPAT/(CE*WACC). Значение EVA rate, равное 1, соответствует нулевому значению абсолютного показателя EVA. Показатель WACC рассчитывался отдельно для каждой страны, и результаты менеджмента оценивались в привязке к разным странам (результаты исполнительных директоров были оценены в привязке к Японии).

Для распределения ресурсов рассчитывался WACC каждого направления бизнеса (как средневзвешенная величина по тем странам, в которых данное направление бизнеса широко представлено). Расчет значения EVA для всех направлений бизнеса позволил расставить приоритеты в развитии данных направлений. Ядром бизнеса AGC были признаны плоские индивидуальные панели, надеждой (перспективным направлением развития) – электроника. А плоское и автомобильное стекло получили статус конъюнктурных направлений.

Management. Вся внутренняя реорганизация компании была подчинена задаче внедрения EVA. Создание внутренних управляющих компаний позволило объединить направления бизнеса в отдельные подразделения и оценить экономическую прибыль, создаваемую каждым подразделением. Также управляющие получили более точную информацию об эффективности капитала и, как следствие, собственных действий.

Motivation. Оценка результатов деятельности управляющих и менеджмента с помощью EVA позволила премировать менеджеров не просто за создание стоимости для акционеров, а за создание стоимости путем постоянных операционных улучшений деятельности компании.

Mindset. Об этом пункте в тексте кейса нет прямого упоминания, но мы предположим, что компания проводила специальные тренинги, поддерживающие внедрение EVA, для управляющих, менеджмента и работников.

4. Является ли переход от оценки результатов деятельности каждого дочернего предприятия ФПС отдельно к оценке каждой компании как части ФПС успешным шагом по направлению к эффективному управлению компанией?

До 1990-х годов результаты деятельности каждого дочернего предприятия AGC оценивалось руководством в отдельности. В 1998году произошло внедрение стратегии, фокусирующейся на деятельности компании в целом, а также стратегии «Снижения роста». Цель данных стратегий заключалась в избирательном и концентрированном распределении ресурсов между различными бизнес-направлениями в портфеле AGC¹. В 1999году компания приняла решение о внедрении системы оценки EVA, нацеленную на оценку деятельности каждого бизнес-сегмента. В 2002 году произошло существенное организационное изменение компании – открытие четырех «внутренний компаний» в соответствии с линией товаров.

В результате произошедшей реорганизации вместо предполагаемых улучшений, таких как делегирование полномочий, быстрое принятие решение и реализация стратегий, усилилось беспокойство менеджеров относительно масштаба и значения решений, которые внутренние компании принимали самостоятельно. Помимо этого AGC столкнула с проблемой коммуникации на мировом уровне и конфликтом с миноритарными акционерами. И наконец, была выделена еще одна проблема – отсутствие стандартизации системы бухгалтерского учета в компании.