Национальный исследовательский университет

Высшая школа экономики

Факультет экономики

Магистерская программа "Стратегическое управление финансами фирмы"

Кафедра экономики и финансов фирмы

Домашнее задание № 3 по курсу «стратегические финансы фирмы»

«Финансовые измерения корпоративных стратегий. Модель экономической прибыли. Практические аспекты концепции управления стоимостью. Опыт зарубежных компаний. Кейсы Asahi Glass, Orix.»

Выполнили

Студенты группы № 71 СУФФ

Гребцова Е.

Еремеева Е.

Кузнецов Р.

Маслова Т.

Плотникова М.

Теплова О.

Федорова А.

Преподаватель

Байбурина Э.Р.

Москва 2012

Оглавление

Введение 3

1. Кейс по компании Asahi Glass. 4

2. Кейс по компании Orix 10

11

Заключение 22

Список литературы и интернет источников 23

Введение

Данная работа посвящена практическим аспектам концепции управления стоимостью на основе модели экономической прибыли. В работе будут подробно рассмотрены кейсы по японским корпорациям Asahi Glass и ORIX, позволяющие изучить опыт зарубежных компаний. Кроме того, рассматриваются возможности применения опыта данных компаний в российских условиях.

1. Кейс по компании Asahi Glass.

1. Общая информация о компании Asahi Glass

Asahi Glass Company – международная корпорация, основной вид деятельности которой – промышленное производство плоского стекла (54% продаж). Также корпорация занимается производством электроники и дисплеев (24%), химикатов (19%) и прочих продуктов (3%). История компании началось в Японии в начале 20 века, но существенный подъем экономики после Второй Мировой войны способствовал увеличению спроса на плоское стекло, и деятельность компании разрослась до глобальных масштабов.

С ростом корпорации, расширением географии и видов ее деятельности и приобретением новых дочерних компаний, трудности управления возрастали. До 1990-х годов руководство компании оценивало результаты деятельности каждой компании в группе по отдельности. Но одновременно происходил и рост компаний-клиентов AGC. Крупные автоконцерны требовали последовательного предоставления услуг во всем мире и единых цен на продукцию AGC. Это стало отправной точкой в осознании того факта, что каждая компания – часть единой AGC, и именно так ее надо оценивать. Также азиатский кризис и неудовлетворительные результаты работы в Азии стимулировали запуск программы по сокращению роста в домашнем регионе. Эти изменения были объединены одной целью: избирательное и концентрированное распределение ресурсов между различными бизнес-направлениями в портфеле AGC.

Именно для достижения этой цели в компании были проведены существенные организационные изменения. Первым этапом стало введение в 1999 году программы, основанной на особой системе оценке деятельности компании (по типу EVA). Но уже в апреле 2002 года AGC объявила о новом подходе группы – “Взгляд в перспективу”.

2. Value creation management применительно к компании Asahi Glass, его элементы.

Value Creation Management заключался в запуске специальной программы изменений, нацеленной на:

• Оценку создаваемой в компании стоимости;

• Внедрение долгосрочного стратегического планирования.

Программа реорганизации AGC включала в себя три основных блока:

• создание внутренних управляющих компаний по всем направлениям бизнеса;

• реформа корпоративного управления;

• определение операционных функций в бизнесе компании.

Кратко поясним, в чем суть каждого из трех блоков.

Создание внутренних управляющих компаний. Было создано четыре внутренние компании (по основным типам продукции) для международной координации каждого направления бизнеса. Также была проведена децентрализация полномочий, и все региональные компании значительно расширили свои полномочия.

Реформа корпоративного управления. Было проведено сокращение совета директоров (с 20 человек до 7), привлечены 2 независимых директора, значительная часть полномочий совета директоров передана внутренним управляющим компаниям. По сути совет директоров перестал нести ответственность за бизнес-вопросы всех направлений бизнеса и переключился на стратегические вопросы и задачи корпорации в целом.

Определение операционных функций в бизнесе компании. Было проведено определение и разделение всех бизнес функций между корпоративной группой (прообразом будущей холдинговой управляющей компании) и бизнес подразделениями. В результате корпоративная группа контролирует работу всех бизнес направлений, занимается распределением управленческих ресурсов и обеспечением общей управленческой позиции, а также развитием новых бизнес-направлений.