- •1. Место и роль ур в управлении
- •2. Сущность и функция ур.
- •3.Понятие риска, управление рисками.
- •4.Количественная оценка риска. Кривая риска, коэффициент риска.
- •5.Классификация ур.
- •6.Структура и содержание процесса подготовки, принятия и реализации у р.
- •8.Организация выполнения ур. Проблемы своевременного выполнения ур.
- •9.Критерии выбора ур, многокритериальные ур
- •10.Японская модель подготовки ур «Ринти», плюсы и минусы этой модели.
- •11.Необходимость, возможность и методы оценки эффективности ур.
- •12.Роль информации в принятии ур. Детерминированные и вероятностные ур.
- •13.Обратная связь в подготовке ур, ее суть, необходимость и реализация
- •14.Согласование ур, последствия несогласованности
- •15.Формализованные и неформализованные ур
- •16.Аппарат управления в процессе подготовки ур
- •17.Методы экспертных оценок, область их применения
- •18. Понятие управленческой проблемы
- •19. Административная ответственность руководителя
- •20.Необходимость прогнозирования развития управленческой ситуации; метод сценариев.
- •21.Сущность метода мозговой атаки.
- •22.Качества необходимые менеджеру
- •23.Вербально-числовая школа Харрингтона
- •24.Содержание и особенности метода Дельфи.
- •25.Юридическая ответственность за результат ур
- •26.Метод подготовки и оценки эффективности ур по схеме «затраты-прибыль».
- •27.Психологические феномены при подготовке ур.
- •28.Методы моделирования при подготовке ур. Виды моделей.
- •29.Способы и формы фиксации принятия ур.
- •30.Современные методы подготовки ур
- •31.Делегирование полномочий лпр, необходимость, недостатки.
- •32.Связи между целью, проблемой и разработкой ур
- •33.Экспертные оценки. Способы их получения
- •34.Основные виды рисков
- •35.Мотивация исполнителей и контроль за реализацией ур.
- •36.Качество ур. Факторы его определения
- •37.Подготовка ур в условиях неопределенности
- •38.Расчет эффективности ур (три метода). Формулы.
11.Необходимость, возможность и методы оценки эффективности ур.
Для выбора наилучшего УР необходим набор критериев, характеризующих его качество или эффективность в той или иной сфере деятельности. Каждый критерий набора может иметь количественное или качественное выражение, структура его должна быть понятной для специалистов и объекта оценки. В набор критериев чаще всего включают следующие: законность, выполнимость, прибыль, время, затраты, использование имеющегося оборудования и производственных фондов, экологическая, социальная и техническая безопасность.
В набор могут входить один, два или более критериев. Обычно наличие только одного критерия свидетельствует о примитивном подходе к оценке УР. Разумность их количества определяется руководителем на базе опыта. С увеличением числа критериев возрастает' правильность выбора УР, однако увеличивается стоимость оценки УР, так как нужно оплачивать труд экспертов, приобретать необходимые для оценки материалы и технику. Руководителю не стоит гнаться за большим количеством критериев.
12.Роль информации в принятии ур. Детерминированные и вероятностные ур.
Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и/или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.
В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно.
Работая с неопределенностями в условиях внутренней и внешней среды, руководителю приходится иметь дело с тремя группами параметров: полностью управляемые (детерминированные), частично управляемые (вероятностные) и неуправляемые (неподвластные, стохастические) Полностью управляемые параметры дают возможность руководителю уверенно принимать обоснованные решения. Они характеризуются наличием четко сформулированной цели (в виде текста либо явной функции) и набора составляющих ее задач, реальных единиц, измерения (рубли, тонны, проценты и т.д.), математического или логического аппарата формирования явно выраженного решения (в виде плана мероприятий либо в численном виде).
К неуправляемым параметрам обычно относятся недоработанные или не полностью понятные параметры, а также параметры, находящиеся вне компетенции конкретного исполнителя. Эти параметры сами вносят коррективы как в решение, так и результаты его выполнения, что увеличивает уровень неопределенности и заставляет руководителя рисковать в выборе и реализации решения.
Частично управляемые параметры — промежуточные состояния параметров от полностью управляемых до неуправляемых.
Синонимами этих параметров являются соответственно: хорошо структурированные, слабо структурированные и неструктурированные параметры.