II. Противоречия в организации

Системный анализ противоречий и формирование внутренней среды организации является одним из важнейших аспектов управленческой деятельности. Любой руководитель должен уметь управлять организационными отношениями. Дружный и работоспособный коллектив – залог успеха деятельности любого предприятия в независимости от того, в какой сфере работает организация. Хороший руководитель всегда стремиться к созданию и совершенствованию условий для образования такого коллектива.

Основой организационных отношений являются различные коммуникации, которые представляют собой внутренние и внешние связи. Коммуникации можно рассматривать и как просто явление, и как процесс.

Коммуникации как явление – это все установленные нормы; правила поведения и принципы; положения и инструкции; закономерности. Это отношения людей в организации в процессе выполнения ими своих функций, процедур и операций. Сюда же входит и система документооборота.

Коммуникации как процесс выражаются непосредственно в отношении работников друг к другу, к клиентам, партнерам (поставщикам), а также в отношениях между личностью и информационными технологиями.

Характеризоваться эти отношения могут полной поддержкой и взаимопониманием, но в процессе деятельности между участниками (субъектами) этих отношений могут возникать противоречия. Причиной этому могут являться различные интересы руководства и подчинённых, разная степень удовлетворения их потребностей. В реальной жизни в отношениях присутствуют и тот, и другой варианты.

Теория организации рассматривает разные виды коммуникаций:

1. между организацией и внешней средой;

2. между подразделениями (отделами) организации;

3. между работниками подразделений по уровням производства и управления;

4. неформальные коммуникации.

Стоит отметить, что такое явление, как полная поддержка не всегда является положительным для организации, так как, в большинстве случаев, это свидетельствует о том, что работники-подчинённые пассивны и безынициативны, а, возможно, просто «задавлены» авторитетом руководителя. Также причиной может выступать некомпетентность подчинённых. Наиболее приемлемой и естественной реакцией подчинённых на деятельность руководства является проявление разного рода противоречий, которые в большинстве своём являются полезными для организации.

Таким образом, противоречия в организации являются результатом взаимодействия сторон, которые с разной степенью воспринимают или оценивают одно и тоже явление или объект, служащие причиной возникновения противоречия.

1. Ступени противоречий

Противоречия, так же как и коммуникации, можно рассматривать как явление, и как процесс.

Как явление противоречие представляет собой набор документов, которые отражают расхождения, имеющиеся на предприятии, в форме заявлений, протоколов, актов. Они фиксированы и формализованы (например, протоколы о разногласиях, исковое заявление в суд и т.д.). Противоречие как процесс – это реакция работников, с разной степенью воспринимающих и оценивающих какую-либо информацию, которую они получили при обсуждении различных вопросов.

Как процесс противоречие имеет четыре ступени: различие, поляризация, столкновение и антагонизм. А если рассматривать всю совокупность коммуникаций в организации, то ступеней по уровню нервной напряжённости можно выделить четыре:

1.Ступень «Различие»: самая спокойная по уровню нервной напряжённости. Здесь у руководителя и его подчинённых полное взаимопонимание относительно целей (глобальной цели организации, общей коллективной, частных целей и задач) и средств и способов достижения этих целей. Но на этой ступени допустимы некоторые различия в подходах по выполнению поставленной цели как со стороны руководителя, так и со стороны подчинённых. Но это не мешает успешному достижению цели.

Различия:

• возникают при введении каких-либо новшеств в отлаженный механизм взаимодействия;

• носят, кратковременный характер;

Профессиональный руководитель должен уметь и совершенствовать своё умение поддерживать в коллективе противоречия на этой ступени достаточно длительное время. Это способствует успешной деятельности всей организации. Ступень может быть рекомендована для коллективов с хорошо отлаженным, устоявшимся механизмом взаимодействия и технологией производства. Руководители должны обладать высоким авторитетом и профессионализмом.

Ступень «Поляризация»: здесь, у руководителя и его подчинённых полное взаимопонимание относительно поставленных целей (задач), но подходы к средствам и методам их воплощения различаются. Подчинённые здесь могут выступать как новаторы, предлагая даже целые комплексы новшеств в области методов, средств и способов достижения целей. Но это не мешает успешной реализации поставленных задач.

Отрицательные эмоции здесь также носят кратковременный характер и не накапливаются.

Ступень «Столкновение»: сильная по уровню нервной напряжённости ступень противоречия между руководителем и его подчиненными в процессе реализации поставленных целей и задач. Подчиненные понимают и поддерживают только часть общей цели. Частные цели и задачи в рамках общих подходов формируются различные и способы их достижения, соответственно, также различны. Тем не менее, столкновение – это опять-таки процесс естественный при творческой деятельности.

Причинами возникновения столкновений могут быть следующие ситуации:

1. Существует небольшое различие в профессионализме руководителя и подчиненных. Подчиненные, предлагая какой-либо подход, чувствуют свою уверенность и полную правоту относительно эффективности предлагаемого им подхода или метода;

2. Предприятие перешло на производство нового изделия, а технология его производства является не совсем понятной как руководителю, так и исполнителям (например, при конверсии);

3. Руководитель не обладает высоким профессионализмом, и низкий уровень управленческого образования не позволяет ему убедить подчиненных в правильности поставленной задачи, и в правильности выбранных средств, методов, способов её выполнения.

Столкновение очень полезно для проектных и опытных организаций, где важно не авторство, а конкретный результат (новый товар или услуга, знания или информация).

Квалифицированный руководитель может сам на некоторый период времени спровоцировать столкновение как импульс для достижения поставленной цели. Организовать он их может в рамках проведения мозговых штурмов,

«управленческих прорывов» и т.д.

Ступень «Антагонизм»: последняя, самая сильная по уровню нервной напряжённости ступень в отношениях между руководителем и подчиненными в процессе реализации цели. Она характеризуется тем, что и общая цель коллектива, и частные цели и задачи, и средства и методы их реализации принципиально различны.

Антагонизм может привести к конструктивным, то есть положительно-

созидательным, или к деструктивным, то есть разрушающим, последствиям как в профессиональной деятельности, так и в сфере межличностных отношений. Он может возникнуть сам по себе и его можно организовать. Результатом может быть достижение наилучшего варианта решения задачи, а могут быть и пустые ссоры, ругань.

Антагонизм может проявить себя хорошо в экстремальных или переходных условиях, в поисковой работе специалистов.

Управлять ситуацией в условиях антагонизма чрезвычайно сложно, и это требует высокого профессионализма руководителя.

Ступени «различие» и «поляризация» эффективны в подразделениях с медленно меняющейся технологией (например, в экономических, финансовых). Ступени «столкновение» и «антагонизм» эффективны в конструкторских, технологических, научных подразделениях, в которых предполагается инновационный процесс.