3. Подбор и отбор персонала в организации.

Технология найма персонала

Этап планирования: опр-е количествен-й и качественной потребности в персонале. когда? где? сколько? какой квалификации? с какими затратами?

Портфель должности (портрет идеального сотрудника\ модель компетенции/ карта компетенции) – это описание опыта, необходимых личных и деловых качеств, анкетных данных для выполнения данной работы.

Компетенция – способность применять полученные знания в нужном месте, в нужное время и в нужном объеме.

Модель компетенции вкл компетенции:

1. общие организационные – те, ктр явл основными для всех сотрудников.

2. управленческие – в отношение себя и подчиненных

3. профессиональные – связаны непосредственно с выполнением должностных обязанностей.

Требования, предъявляемые к модели компетенции:

1. валидность, т.е. компет-ии должны соотв-ть содержанию работы и требованию к ней.

2. полнота, т.е. выбранные компетенции должны отражать все ключевые характеристики, необходимые для успешной работы в данной должности.

3. Надежность, т.е. выбранные компетенции должны обеспечивать точность и устойчивость результатов.

4. каждая компетенция должна иметь свой измеритель, т.е. метод оценки

Привлечение персонала: внутренние и внешнее.

Внутренние: 1) по формальным хар-кам, 2) объявление конкурса на замещение вакантной должности. Обязательные эл-ты конкурса: открытость информации (размещать объявления), наличие 2х и более претендентов, наличие конкурсной комиссии (1/3 – независимые эксперты), Мб конкурс документов (на младшие гос должности). 3) резерв резерв на выдвижение руководящих кадров – это специально отобранная группа людей, ктр по своим проф-м и личностным характеристикам способны в дальнейшем занять ключевые должности в орг-ии и проходят планомерную подготовку.

Этапы резерва: 1) опр-е ключевых должностей и плана их освобождения, 2) составление профиля должностей, 3) отбор кандидатов в резерв, 4) оценка кандидатов (сравнение с профилем должности), 5) составление плана развития (курсы, тенинги)

Внешние: СМИ, Интернет, кадровые агентства, служба занятости, через знакомых (70%), учебные заведения, самопроявившиеся кандидаты, объявления «на воротах». +более активное орг-е развитие, новые идеи с новыми людьми, больше кандидатов, возможность выбрать лучшего, обеспечение новых специальностей, увеличение штата. Отбор персонала :

1. Предварительный отбор:отсев заведомо неподходящих кандидатов (внешний вид, пунктуальность, телефонные интервью, задавая несколько основных вопросов). Методы отбора кандидатов: моделирование рабочих ситуаций, анализ конкретных ситуаций, тестирование (психологич-е) на наличие степени выраженности личных характеристик, анкетирование.

2. Окончательное решение о приеме на работы: заключение тр договора, приказ, запись в тр книжку.

4.Оценка персонала в организации. Аттестация, ее виды и процедуры проведения.

Оценка персонала – это процесс установления соотв-ия проф-х и личных качеств работника, результатов его работы требованиям должности.

Виды оценки персонала: 1. аттестация – это комплексная оценка, стандартизированная процедура. институалиированная (1 раз в пол года, год). 2. оценка результатов труда (1 раз в месяц). 3. оценка потенциала – интегральный показатель проф и личных качеств работника, по крт можно судить об эф-ти работников в будущем.

Цели оценки персонала: 1) административные решения, 2) мотивация: что не оценивается, то не выполняется. 3) информационная: *по целям и направлениям деятельности, * достижениям и недостаткам, *пути их устранения.

Ошибки при оценке перс-ла: терминологические (все идеи приходят с запада и приходится переводить), смысловые (четко знать цели проведения оценки, требуется ли работнику обучение), инструментальные (отсутствие модели компетентности в соотв-ей должности, несоотв-ие инструмента компетентности, некорректность самих инструментов), легитимности (нарушение авторских прав, испол-е инструментов не пригодных для процедуры оценки), технологические (отсутствие подготовленных наблюдений, ошибки, допускаемые в процессе администрировании, ошибки сбора данных).

Традиционный подход к оценке персонала: решающим явл мнение руководителя, чел-к оценивается индивидуально (сам по себе), оценка ориентирована в прошлое.

Современный подход: оценка 360 градусов, оценивается роль в команде, вклад в командные результаты, оценка ориентирована на будущее.

Комплексная оценка персонала нацелена на получение эк-го (достижение высоких хозяйственных показателей) и соц (согласование и реализация интересов субъектов и объектов оценки) эффекта. Необходимо выделить сущностные черты оценки персонала организации. Эта оценка - собой многоэтапный, последовательный процесс изучения индивидуальных качеств, способностей, поведения и результатов деятельности работника. Удовлетворять требованиям высокой эффективности способна лишь системная оценка.

Система оценки персонала объединяет две группы компонентов, обусловленных внутренней структурой (совокупностью взаимосвязанных элементов, созданных или привлеченных самой системой и обеспечивающих достижение ее целей) и внешним окружением (совокупностью элементов, посредством которых схема взаимодействует с внешней средой).

К первой группе можно отнести фактически привлеченных субъектов и объектов оценки, набор эталонных и фактических показателей, критерии оценки, выбранные методы и средства и т.п.

Ко второй группе:

• вход системы оценки - персонал, потенциальные субъекты оценки, современные технологии и методы, оборудование и техника для осуществления оценки, входящие документы и т.д.;

• выход системы оценки - результаты проведенной оценки; документы, содержащие сведения об оценке и направлениях ее использования; устная и письменная информация и т.п.;

• связь с внешней средой - информационные и документальные потоки между системой оценки и внешней средой для координации действий (связь может быть прямой и обратной: прямая - передача результатов оценки работнику; обратная - информация о его реакции, предложения по проведению оценки, ее совершенствованию и т.д.).

Внешнее окружение следует отличать от внешней среды системы оценок, т.е. факторов или элементов, в которых она находится и с которыми имеет прямые или косвенные связи. Внешнюю среду оценки, на наш взгляд, необходимо рассматривать в зависимости от тех систем, чьим элементом или подсистемой она является.

Соответственно, можно выделить:

• ближайшую внешнюю среду или микросреду - ту часть окружения, с которой система оценки находится в непосредственном взаимодействии и от которой зависят содержание и эффективность оценки (в качестве ближайшей среды выступает система управления персоналом);

• макросреду - часть окружения, которая косвенно или опосредованно, через систему управления персоналом воздействует на специфику системы оценки.

Оценка эффективности мероприятий по упр-ию персоналом.

Орг-ия заинтересована в эк-ой эффективности, целесеообразность затрат.

Чем больше несет п/п затрат по организации труда, тем более удовлетворен персонал.

Группы показателей:

1. показатели эк-ой эффективности (стоимость оцениваемой программы на 1 работника), отношение затрат к полученному результату: прямые (покупка обуч программ), косвенные.

2. показатели соц-ой эф-ти: достижение позитивных последствий или прекращение негативных последствий для персонала. Позитивн (сплоченность коллектива, снижение соц-ой напряженности, психол-ие, условия труда – комформт на РМ, денежн вознаграждение, льготы, бонусы.) Негативн. (ущербы, наносимые личности (конфликты, стрессы, перенапряжения), ущерб здоровью (мероприятия по снижению травматизма, опасных заболеваний)

3. показатели степени соответствия (мероприятия по работе с персоналом соотв-ть стратегии, политике, культуре арг-ии)

4. косвенные: данные о ПТ, уровню брака, кол-во нарушений трудовой дисциплины, апсентеизм (кол-во самовольных невыходов на работу), данные о травматизме, проф заболевании.

Ошибки при оценивании персонала

1. «Эффект ореола» («гала эффект») – судим о чел-е по отдельным признакам.

2. Вера в первый взгляд (70% мнения формируется при первой встрече)

3. механизм проекции - оценивающий подсознательно предписывает оцениваемому те мысли, качества, ктр обладает сам.

4. атрибуция – оценивающий приписывает оцениваемому мысли, суждения, качества, ктр наделен др похожий чел-к

5. усредненный оценки – руководитель не желая кого-либо обидеть (выделить) ставит средние оценки

6. излишняя жестокость (мягкость)

7. предубеждения против «ветеранов»

Аттест.

.

;

референт