6.9. Оценка эффективности управления персоналом

Полезным представляется рассмотрение подхода, изложенное Р. Капланом и Д. Нортоном в рамках системы сбалансированных показателей. Авторы считают, что существуют три общих показателя, оценивающих кадровую ситуацию в целом:

• удовлетворенность работника, измеряемая в ходе регулярных опросов персонала;

• сохранение кадровой базы, исчисляемое как процент текучести ключевого персонала;

• эффективность работника (показатель дохода на одного работника, либо показатель добавленной стоимости на одного работник либо соотношение объема производства к суммарной заработной плате работников).

6.10 Мотивация персонала в скСиТ

В связи с тем что заработная плата у работников сферы сервиса в большинстве случаев не очень высокая, естественно учитывается значение удовлетворения социальных потребностей человека.

Стимулирование персонала сервисных предприятий направлено, прежде всего, на повышение качества обслужива­ния потребителей, рост профессионального мастерства, а также на по­ощрение к внесению предложений по совершенствованию различных направлений деятельности компании. С этой целью организации используют стимулы в виде денежных премий, подарков, бесплат­ных поездок, конкурсов профессионального мастерства, обучения, возможности продвижения по службе. Для формирования мотивации персонала большое внимание организации индустрии сервиса и туриз­ма должны уделять вопросам информирования работников о целях компании, ее истории, принятых методах и стиле управления, струк­туре, функциях, задачах и ответственности, возлагаемых на лиц, зани­мающих те или иные должности.

В сфере сервиса и туризма наиболее распространены следующие формы оплаты труда и стимулирования работников.

1. Фиксированный месячный должностной оклад. Оплата сотрудников сферы сервиса и туризма в соответствии с фиксированным окладом довольно часто встречается, эта система дает работникам уверенность в завтрашнем дне, в стабильности компании. Фиксированный, установленный вариант оплаты удобен в планировании как для самой компании, так и для сотрудников.

2. Повременная заработная плата определяется по продолжительности рабочего времени без учета производительности труда. Однако следует иметь в виду, что в этом случае работник получает зарплату не просто за свое присутствие на работе: от него ожидается определенная (нормальная для данной категории работников) выработка:

Повременная зарплата применяется там, где выработку измерить невозможно. Недостатки ее состоят в том, что сложно добиться от ра­ботников высокой производительности труда (нет стимулов к ее по­вышению) — необходимо дополнительно затрачивать время для кон­троля затрат рабочего времени.

Для предприятий сферы сервиса и туризма наиболее распростра­ненная система оплаты труда — это оклад или оклад + фиксированная премия и процент от продаж.

Наиболее оптимальный вариант системы оплаты труда — это соче­тание фиксированной части (оклад) и нефиксированной (проценты, бонусы, премии), дающее и стабильность, и возможность зарабатывать больше в зависимости от приложенных усилий. Однако для этого не­обходимо решить ряд проблем.

1. Определить соотношение фиксированной и переменной долей оплаты труда. Фиксированная часть зарплаты должна удовлет­ворять, но не совсем, чтобы сотруднику хотелось зарабатывать больше. Наиболее распространенные сочетания фиксированной и переменной частей в настоящий момент: 50/50, 40/60, 30/70. Это соотношение зависит от кадровой политики компании, от стабильности самого бизнеса.

2. Определить обязанности, за которые сотрудник получает фикси­рованный оклад и переменную часть заработной платы.

Программа «участие в прибылях» — это не разовые бонусы или доплаты сверх нормы. Это подвижная часть фонда оплаты труда, тес­но связанная с конечными результатами деятельности фирмы. Прак­тика показывает, что использование гибких систем участия в при­былях организации позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном росте его производительности.

Большинство мотивационных программ, используемых в органи­зациях гостинично-туристского бизнеса, представляют собой компен­сационные программы, построенные на включении в них каких-либо стимулирующих интерес факторов, таких как поощрение за соответ­ствующее позитивное поведение или, наоборот, отсутствие наказа­ния в негативных случаях. Существуют такие формы поощрения, как присуждение звания лучшего работника месяца, премирование за продажу определенного количества спиртных напитков, поощ­рение за качественное обслуживание, поддержание высокого уровня безопасности и т. д.

Так, в гостиницах, представленных на российском рынке под торго­вой маркой Marriott, проводится ряд мотивационных программ:

• Лучший сотрудник месяца». Эти сотрудники получают при­глашение на двоих в ресторан «Гратци» цепи Marriott и денеж­ную премию;

• Лучший сотрудник года». Он получает приглашение в ресторан и поездку на неделю в Европу с проживанием в пятизвездочном отеле сети Marriott;

• Лучший супервайзер» и «Лучший менеджер» выбираются в конце каждого квартала и года.

Однако эффективность этих поощрений с течением времени сни­жается по ряду следующих причин.

1. Организация может иметь такое большое число подобных про­грамм, что проконтролировать их выполнение на практике оказывается почти невозможно. В большинстве случаев руководство организации с течением времени теряет интерес к этим програм­мам, и они становятся формальными и повторяющимися.

2. Постепенно все подобные поощрения утрачивают свое значение. Они становятся нормой.

3. Данные программы поощрения удовлетворяют потребности бо­лее низкого порядка.

В любой организации, особенно в индустрии сервиса и туризма, где интенсивно используется рабочая сила, очень важно уделять должное внимание мотивации персонала. В связи с тем, что заработная плата у работников сервисной сферы в большинстве случаев не очень высо­кая, то, естественно, увеличивается значение удовлетворения социальных потребностей работника.

100% и более текучесть работников обычна в гостиничном бизнесе. 45% работников увольняются через три месяца после поступления на работу, а 15% - после первого месяца. Организации с высокими показателями оборота служащих не могут предоставить клиентам высокую культуру обслуживания.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны:

• Возникающие на самом предприятии – величина ЗП, условия труда, уровень автоматизации производства, перспективы профессионального роста и т.п.;

• Личностные факторы – возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.;

• Внешние по отношению к предприятию – экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п..

В каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на работников.