![](/user_photo/2706_HbeT2.jpg)
- •Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме
- •Оглавление
- •Тема 4. Организационное проектирование в скСиТ 40
- •Тема 6. Внешние связи и возможности менеджмента в сфере сервиса и туризма. Способы организации турпродукта 47
- •Тема 6. Управление человеческими ресурсами в скСиТ 51
- •Тема 1. Туризм и сфера сервиса как объект управления
- •1.1. Особенность услуги как объекта управления
- •1.2. Понятие, виды и формы туризма
- •1.3. Рыночная модель социально-экономической системы туризма
- •1.4. Особенности туризма как объекта управления
- •1.5. Воздействие туризма на экономику. Функции туризма
- •Тема 2. Организация управления туристским комплексом в россии и за рубежом
- •Тема 3. Новые формы управления организациями сферы сервиса и туризма
- •3.1. Особенности управления независимыми предприятиями индустрии гостеприимства
- •3.2. Управление на основе договора о франчайзинге
- •3.3. Контракты на управление
- •3.4. Управление операционными цепями
- •Гостиничные сети мира и России предствлены в таблицах 3 и 4.
- •Фактически большинство экспертов являются членами ассоциаций. Создаются для улучшения обмена информацией.
- •4.2. Функциональная структура управления туристской организации
- •4.3. Дивизиональные структур управления в скСиТ
- •4.4. Основные типы адаптивных структур управления в скСиТ
- •4.4.1.Матричная структура
- •4.4.2. Множественные структуры
- •Тема 6. Внешние связи и возможности менеджмента в сфере сервиса и туризма. Способы организации турпродукта
- •5.1. Способы организации турпродукта
- •5.2. Налаживание взаимовыгодного сотрудничества туроператора с поставщиками туристских услуг
- •Тема 6. Управление человеческими ресурсами в скСиТ
- •6. 1. Маркетинговый подход к управлению людьми в организации.
- •6.2. Кадровая политика
- •6.3. Планирование работы с персоналом
- •Этапы и методы планирования потребностей в персонале
- •6.4. Отбор персонала
- •Факторы, влияющие на набор: выход на пенсию, текучесть, увольнение в связи с истечением договора найма, расширение сферы деятельности организации.
- •6.5. Методы отбора персонала
- •Анализ документов
- •6.6. Адаптация персонала
- •6.7. Оценка персонала
- •6.8. Профессиональное обучение
- •Формы обучения
- •6.9. Оценка эффективности управления персоналом
- •6.10 Мотивация персонала в скСиТ
- •Наиболее распространенные причины высокой текучести кадров в сфере сервиса:
- •В последнее время в качестве мотивирующего фактора выступает организационная культура компании.
- •Тема 7. Управление конфликтами в сфере сервиса и туризма
- •7.1. Основные причины возникновения конфликтов с туристами
- •Недолжное качество предлагаемых туристских услуг
- •2. Осознание туристом явной низкой ценности приобретенного тура
- •3. Неверное или неполное информирование туристов об особенностях предстоящей поездки
- •7.2. Методы преодоления конфликтов с туристами
- •Тема 8. Инновационная программа менеджера
- •8.1. Использование новых туристских ресурсов как одно из направлений инновационной деятельности туристских предприятий
- •8.2. Инновации в организации производства и потребления туристских услуг
- •Тема 9. Информационные технологии в социально-культурном сервисе и туризме
- •9.1. Интернет
- •9.2. Системы бронирования
- •9.2.1. Зарубежные системы бронирования и резервирования
- •9.3. Отечественные системы бронирования и резервирования
- •9.3.1. Сирена
- •9.3.2. Ключ
- •Тема 10. Риск-менеджмент
- •Тема 11. Этика делового общения
- •11.1. Значение делового общения
- •11.2. Формы общения
- •11.3. Деловое совещание Задачи деловых совещаний
- •Классификация деловых совещаний
- •11.4. Организация проведения деловых совещаний
- •11.5. Деловые переговоры
- •Контрольные вопросы
- •Темы курсовых работ
- •Литература
- •Дополнительная литература
6.5. Методы отбора персонала
Следующий шаг — определение методов отбора, позволяющих оценить требуемые качества соискателя.
Наиболее
распространенные методы отбора персонала
представлены на рис. 7.
Рис. 7. Методы отбора персонала
Анализ документов
Анкеты — достаточно популярный метод отбора. Можно выделить два основных вида анкет:
традиционная, ориентированная на факты из прошлой жизни кандидата;
более подробная — личностная, учитывающая установки человека.
Традиционная анкета обычно фиксирует следующую информацию: фамилия, имя, отчество, дата и место рождения, семейное положение, образование, практический опыт, основание ухода с последнего места работы и т.п. Личностная анкета позволяет получить информацию не только о прошлом человека, но и о его социальном фоне, интересах, жизненной позиции (например, об успехах в учебных заведениях, мотивах выбора профессии, оценке успешности профессионального роста, основных достижениях, образе жизни в свободное время, мотивах нынешней деятельности, интересах, самооценке).
Эффективность данного метода отбора, по оценкам экспертов, недостаточно велика: точность прогнозов составляет около 20%. Основные причины:
1) не отработана система подготовки документов;
2) невозможно оценить потенциальные возможности претендента
2. Тестирование обеспечивает оценку состояния кандидата с учетом его будущей должности и особенностей организации.
Точность прогнозов, по разным оценкам, составляет около 40%. Важно помнить, что при психологическом тестировании оценивается не фактическое состояние, а предрасположенность. Поэтому тесты, скорее, могут свидетельствовать о непригодности кандидата (например, наличие компенсаторной мотивации, психические отклонения для социального работника), нежели гарантировать его успешную работу.
Все большее число экспертов склоняются к тому, что не следует проводить длительные, многоступенчатые процедуры, позволяющие выявить психологические особенности и способности претендентов. Психофизиологический отбор уместно использовать в следующих случаях:
специфика работы требует от сотрудника сложного сочетания психофизиологических качеств;
профессия связана с длительной подготовкой и значительными финансовыми затратами;
велик риск возникновения экстремальных ситуаций в данной профессиональной области;
качества сотрудника не могут быть развиты.
В целом же экспертные системы не учитывают компенсаторных возможностей личности, отклонений в ответах из-за эмоционально неустойчивости в стрессовой ситуации и т.п.
3. Собеседование считается более реальным методом отбора. Более того, его можно отнести к числу наиболее часто употребляемых (до 95% организаций используют собеседование), но недостаточно эффективных. По оценкам экспертов, точность прогнозов составляет около 30%. Относительно малая эффективность связана в первую очередь с недостаточно высокой квалификацией интервьюеров, которые не способны адекватно оценить весь объем информации, и отсутствием продуманной системы организации собеседований.
Еще один способ оценить творческий потенциал работника — написание проекта решения сложной практической задачи.
Основной недостаток собеседования заключается в том, что по его результатам невозможно дать общую оценку способностей претендента. Для разносторонней оценки необходимо использовать элементы всех видов собеседования.
4. Ассессмент-центры - весьма эффективный метод отбора, обеспечивающий 80%-ную точность прогнозов. Однако из-за высокой стоимости и трудоемкости этот метод применяется в основном для отбора руководителей и ведущих специалистов.
Эффективность процесса отбора персонала. Подбор персонала — длительный и дорогостоящий процесс, поэтому организация должна быть заинтересована в том, чтобы принятый на работу кандидат не уволился. Основная причина ухода — несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую среду.
Показатели эффективности процесса отбора кадров:
уровень текучести кадров;
доля работников, не прошедших испытательный срок;
финансовые затраты на процесс поиска и отбора;
уровень нарушения трудовой дисциплины;
уровень брака;
частота поломок оборудования;
эффективность использования необходимых материалов;
уровень производственного травматизма;
количество жалоб.