- •Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме
- •Оглавление
- •Тема 4. Организационное проектирование в скСиТ 40
- •Тема 6. Внешние связи и возможности менеджмента в сфере сервиса и туризма. Способы организации турпродукта 47
- •Тема 6. Управление человеческими ресурсами в скСиТ 51
- •Тема 1. Туризм и сфера сервиса как объект управления
- •1.1. Особенность услуги как объекта управления
- •1.2. Понятие, виды и формы туризма
- •1.3. Рыночная модель социально-экономической системы туризма
- •1.4. Особенности туризма как объекта управления
- •1.5. Воздействие туризма на экономику. Функции туризма
- •Тема 2. Организация управления туристским комплексом в россии и за рубежом
- •Тема 3. Новые формы управления организациями сферы сервиса и туризма
- •3.1. Особенности управления независимыми предприятиями индустрии гостеприимства
- •3.2. Управление на основе договора о франчайзинге
- •3.3. Контракты на управление
- •3.4. Управление операционными цепями
- •Гостиничные сети мира и России предствлены в таблицах 3 и 4.
- •Фактически большинство экспертов являются членами ассоциаций. Создаются для улучшения обмена информацией.
- •4.2. Функциональная структура управления туристской организации
- •4.3. Дивизиональные структур управления в скСиТ
- •4.4. Основные типы адаптивных структур управления в скСиТ
- •4.4.1.Матричная структура
- •4.4.2. Множественные структуры
- •Тема 6. Внешние связи и возможности менеджмента в сфере сервиса и туризма. Способы организации турпродукта
- •5.1. Способы организации турпродукта
- •5.2. Налаживание взаимовыгодного сотрудничества туроператора с поставщиками туристских услуг
- •Тема 6. Управление человеческими ресурсами в скСиТ
- •6. 1. Маркетинговый подход к управлению людьми в организации.
- •6.2. Кадровая политика
- •6.3. Планирование работы с персоналом
- •Этапы и методы планирования потребностей в персонале
- •6.4. Отбор персонала
- •Факторы, влияющие на набор: выход на пенсию, текучесть, увольнение в связи с истечением договора найма, расширение сферы деятельности организации.
- •6.5. Методы отбора персонала
- •Анализ документов
- •6.6. Адаптация персонала
- •6.7. Оценка персонала
- •6.8. Профессиональное обучение
- •Формы обучения
- •6.9. Оценка эффективности управления персоналом
- •6.10 Мотивация персонала в скСиТ
- •Наиболее распространенные причины высокой текучести кадров в сфере сервиса:
- •В последнее время в качестве мотивирующего фактора выступает организационная культура компании.
- •Тема 7. Управление конфликтами в сфере сервиса и туризма
- •7.1. Основные причины возникновения конфликтов с туристами
- •Недолжное качество предлагаемых туристских услуг
- •2. Осознание туристом явной низкой ценности приобретенного тура
- •3. Неверное или неполное информирование туристов об особенностях предстоящей поездки
- •7.2. Методы преодоления конфликтов с туристами
- •Тема 8. Инновационная программа менеджера
- •8.1. Использование новых туристских ресурсов как одно из направлений инновационной деятельности туристских предприятий
- •8.2. Инновации в организации производства и потребления туристских услуг
- •Тема 9. Информационные технологии в социально-культурном сервисе и туризме
- •9.1. Интернет
- •9.2. Системы бронирования
- •9.2.1. Зарубежные системы бронирования и резервирования
- •9.3. Отечественные системы бронирования и резервирования
- •9.3.1. Сирена
- •9.3.2. Ключ
- •Тема 10. Риск-менеджмент
- •Тема 11. Этика делового общения
- •11.1. Значение делового общения
- •11.2. Формы общения
- •11.3. Деловое совещание Задачи деловых совещаний
- •Классификация деловых совещаний
- •11.4. Организация проведения деловых совещаний
- •11.5. Деловые переговоры
- •Контрольные вопросы
- •Темы курсовых работ
- •Литература
- •Дополнительная литература
3.4. Управление операционными цепями
Цепь – группа предприятий, осуществляющая коллективный бизнес и находящаяся под непосредственным контролем руководства цепью.
В цепь могут входить:
Полноправные члены корпоративных цепей (это – коллективный бизнес)
Ассоциированные члены, принимающие участие на основе договора франшизы. Кроме того, очень часто гостиница управляется одной из профессиональных компаний по контракту, либо является участником объединения взаимного информирования.
Преимущества цепочек отелей выражается в следующих факторах:
Финансовое преимущество.
Цепь практически не имеет прав на доходы и не несет ответственности за потери по франшизным операциям.
Для цепи наиболее важным является доступ к большим капиталовложениям. Любая цепь, планирующая бурный рост, главной своей целью ставит получение необходимого финансирования. Например, легче взять кредит. Кроме этого, многим из покупающих компаний не представляет труда инвестировать большие суммы.
С другой стороны, они находятся в зрелом возрасте и не имеют возможностей для роста. Участие в цепи дает покупающей компании возможность выхода на новые рынки.
Маркетинг – цепочка отелей создает свой имидж на рынке, представляет одинаковый уровень услуг во всех звеньях этой цепи.
Политика закупок – появляется возможность покупать оптом и договариваться о ценах на товары и услуги с поставщиками для всех отелей, входящих в цепочку.
Централизация управления позволяет достичь следующих преимуществ:
затраты на менеджмент практически не зависят от объема бизнеса;
цепочка отелей может привлечь высококвалифицированный персонал из-за возможности роста карьеры;
Техническое обслуживание (индустрия питания, ремонт, прачечная) характерно, если отели в цепочке находятся близко друг от друга территориально.
Имеют возможность сократить риск благодаря географической диверсификации и диверсификации продукта.
К недостаткам отелей – цепочек относятся: большие размеры, и как следствие, инерционность действий, географическая разбросанность и отрицательные последствия централизации управления.
Проблемы, касающиеся размера и географического региона, могут быть преодолены с помощью рационализации региональной структуры. Проблемы, связанные с централизацией, решаются либо посредством повышения эффективности системы управления, либо децентрализацией последней.
Однако главные проблемы вытекают из сложности коммуникации, контроля и планирования затрат.
Гостиничные сети мира и России предствлены в таблицах 3 и 4.
Таблица 3 - Гостиничные сети мира
Гостиничная сеть |
Всего номеров |
Всего гостиниц
|
Cedant Corp., США |
553 771 |
6 624 |
Six Continents Hotels, Англия |
511 072 |
3 274 |
Marriott International, США |
435 983 |
2 398 |
Ассог, Франция |
415 774 |
3 645 |
Choice Hotels International, США |
362 549 |
4 545 |
Hilton Hotels Corp., США |
327 487 |
1 986 |
Hyatt Hotels Corp., США |
88 442 |
204 |
Таблица 4 - Гостиничные сети России
Гостиничная сеть |
Всего номеров |
Всего гостиниц
|
Сеть отелей «Азимут» (УК «Нерль») |
2 364 |
8 |
Amark Grand Hotels |
1 947 |
14 |
Heliopark Hotels&Resorts |
1 160 |
10 |
Intourist Hotels Group («АФК «Система») |
Около 3 000 |
|
«Русские отели» |
|
2 |
3.5. Консорциумы
Для одиночных отелей наилучшим средством при проведении эффективных операций на международной рынке остаются консорциумы, которые сохраняют высокий уровень независимости (во владении и управлении), не входя в состав крупных гостиничных цепей. Объединяясь в консорциумы, владельцы отелей приглашают опытных менеджеров управлять своими отелями по контракту.
Главная цель при объединении независимых отелей в консорциумы – проведение совместного маркетинга для увеличения доходности своих предприятий, а также снижение издержек при совместных централизованных закупках, проведении совместного отбора кадров и их тренинге. Главная заслуга – в том, что члены приобретают всем известную ТМ.
Специалисты выделяют 4 основных вида консорциумов:
полный
маркетинговый
консорциум на основе систем бронирования
направленный
Полные консорциумы обеспечивают не только маркетинговое исследование и обслуживание, но и помогают в управлении человеческими ресурсами и проведении закупок.
Маркетинговые – обеспечивают маркетинговые исследования.
Консорциумы системы бронирования обеспечивают центральную систему бронирования, базирующуюся обычно на отдельных бесплатных телефонных линиях, например, Ютелл. Различия между консорциумами и услугами по резервированию номеров становятся менее заметными, т.к. услуги резервирования типа SRS, Utell, Supranational распространили свою сферу и на маркетинговую деятельность.
Направленные – объединения отелей с авиакомпаниями и их системами бронирования.
Многие консорциумы могут стать членами сразу нескольких консорциумов. Сами консорциумы, однако, не приветствуют это и пытаются ограничить участие своих членов в других консорциумах с помощью специальных соглашений о членстве.
Отдельные члены консорциума, особенно маленького размера, контролируются со стороны других членов, которые проводят согласованную политику, коллегиально разрабатывают правила и общие процедуры с помощью выборного комитета. С увеличением размера консорциум больше напоминает большую компанию со своим советом директоров. Консорциумы в свою очередь заключают от имени своих членов контракты на управление с другими организациями.
Однако существует два элемента, которые консорциумы не могут контролировать как гостиничные цепи, это – продукт и цена. Т.к. членами консорциума являются независимые отели, почти не существует контроля над продуктом с его стороны. Главной целью инспекции является проверка общих стандартов обслуживания.
Например, пакет услуг для проведения каникул, однако – каждый – свои цены и скидки в зависимости от имеющихся условий. Часто консорциумы предлагают пакеты услуг со стандартными ценами и приглашают своих членов принять участие в них, если они этого захотят.
Применяется такая схема внутреннего общения, когда головная контора связывается со своими членами (обычно каждую неделю) с помощью различных коммуникационных средств.
Холлидей Инз использует систему аудита качества. Как минимум два раза в год проводится инспекция. При обнаружении недостатков отель проверяется еще три раза в последующие полгода. Если к согласованному сроку недостатки не устраняются, отель исключается из системы Холлидей Инз.
25 основных консорциумов в 1989-1990 гг. увеличили более чем в три раза число гостиничных номеров. С развитием глобализации бизнеса консорциумы становятся более мощным инструментом маркетинга.
Основными пятью консорциумами, определяемыми по количеству предоставленных гостиничных номеров, в 1990 г. были Utell, Supranational, Logis de France, Leading Hotels of the World, Golden Tulip.
Как служба резервирования Utell представила более 1,3 млн. мест в 6500 гостиницах – членах системы.
Одним из крупнейших консорциумов турагентств является Woodsid Management Systems.
3.6. Ассоциации и союзы
В целом делятся на две категории: торговые ассоциации (ТА) и профессиональные союзы (ПС). Предоставляют услуги своим членам.
ТА – добровольные союзы предпринимателей, не преследуют целей извлечения прибыли, созданы для оказания их членам и целым направлениям промышленности помощи в решении совместных задач, чаще всего таких как: бухучет и контроль, рыночное стимулирование, взаимоотношения с правительственными органами, трудоустройство и найм рабочей силы, распространение положительного опыта в управлении, информационное обслуживание и образование. В основном – получение дополнительных материальных преимуществ.
ПС – также добровольные некоммерческие организации, объединяющие отдельных граждан в основном по профессиональным признакам (право, медицина, финансы или образование). В основном – совершенствование профессиональных знаний.