Власть и полномочия

Деятельность структурных подразделений и отдельных личностей контролируется при помощи власти. В организациях под понятием «власть» понимается просто способность осуществлять свою деятельность по собственному усмотрению. Когда говорят о власти, очень часто используют термин «влияние». Составной частью власти являются взаимоотношения между двумя людьми или более.

Потребность во власти – это желание иметь влияние на людей. Этот тип влияния можно реализовать следующим образом: 1) жесткими действиями, оказанием помощи или проведением консультации, а также путем контроля; 2) действиями, которые изменяют эмоциональное состояние других; 3) сохранением репутации.

Наиболее эффективные руководители обладают следующими качествами:

• имеют потребность во власти;

• используют власть для достижения стоящих перед организацией задач;

• практикуют стиль соучастия или наставничества во взаимоотношениях с подчиненными;

• не стремятся к тесному сближению с другими.

Полномочия – формальная власть, которой обладает личность благодаря своему положению в иерархии организации. Полномочия характеризуются следующими особенностями:

• полномочия определены в должностной инструкции. Индивид обладает полномочиями благодаря своей должности, а не каким-то личностным характеристикам;

• полномочия признаются подчиненными. Индивид, наделенный юридической властью, использует свои полномочия и может потребовать исполнения приказов;

• полномочия реализуются по вертикали, то есть сверху вниз в иерархической структуре организации.

Формы власти.

1. Межличностная власть. Дж. Френч и Бертрам Рэвен предлагают пять типов межличностной власти: законная, поощрительная, принудительная, компетентная и избирательная.

2. Легитимная власть. Легитимная власть – это способность личности оказывать влияние на деятельность других людей благодаря своему служебному положению. Теоретически лица с одинаковой должностью в организации имеют одинаковую легитимную власть. Подчиненные играют главную роль в реализации легитимной власти. Они подчиняются в том случае, если убеждены в законности приказов. Пределы легитимной власти ограничиваются такими факторами, как культура, обычаи и система ценностей, характерные для организации. Например, президент, компании, предлагающий своим служащим голосовать на выборах за политического деятеля, может обнаружить, что ни все согласны с его выбором.

3. Поощрительная власть. Личность получает власть за счет своей возможности назначить вознаграждение. Поощрительная власть используется для поддержки законной власти. Если работники согласны принять вознаграждения (признание, назначение на хорошую должность, повышение заработной платы, дополнительные ресурсы для завершения определенной работы), то они будут подчиняться приказам, требованиям и указаниям.

4. Принудительная власть. В отличие от поощрительной власти принудительная власть – это способность наказывать сотрудников за неподчинение.

5. Экспертная власть – это власть, которая влияет на других посредством высокого профессионализма. Чем больше у специалиста экспертной власти, тем труднее его заменить.

6. Референтная власть – это власть, основанная на харизме, свойственной личным свойствам или стилю поведения.

7. Структурная власть. Власть определяется прежде всего структурой организации. Структура обеспечивает распределение полномочий в принятии решений в соответствии с занимаемой должностью. Она также устанавливает характер общения и поток информации.

8. Власть для принятия решения. Степень влияния лица или подразделения (отдела или проектной группы) на принятие решений определяется уровнем власти. Благодаря властным полномочиям они могут влиять на процесс принятия решений, рассмотрение альтернатив и сроки выполнения заданий.

9. Информационная власть. Доступ к нужной информации дает человеку власть, так как информация служит основой для осуществления эффективных решений. Таким образом, те, кто имеет необходимую информацию, способны принять оптимальное решение, так как обладают специфическим видом власти.

Направление власти снизу вверх. С точки зрения социологии лицо, осуществляющее функции по направлению снизу вверх, обладает личной властью. Наличие власти у подчиненных зависит от компетентности, служебного положения и информативности. Значительной, направленной вверх властью или влиянием иногда могут обладать секретари, программисты или служащие, которые компетентны, связаны с руководителями высокого уровня или имеют доступ к важной информации. Компетентность, служебное положение и контроль над информационными потоками являются важными ключевыми факторами власти у служащих, находящихся на нижних уровнях иерархии.

Стили управления

Понятие стиля управления. Стиль управления – это совокупность методов, приемов и действий, наиболее характерных для руководителя в его отношениях с подчиненными, наиболее привычная для него манера общения с ними. В последнее время в теории стилей выделяют два сложившихся подхода:

• традиционная классификация стилей, в которой выделяются авторитарный (автократический), демократический, либеральный и анархический стили управления;

• классификация стилей по степени сосредоточения внимания руководителей на производстве и персонале.

Таблица 1.

Традиционная классификация стилей

Выработка решений	Принятие решений	Ответственность	Контроль за деятельностью руководителя	Стиль управления
руководитель	руководитель	руководитель	отсутствует	Авторитарный
коллектив	руководитель	руководитель	присутствует	Демократический
коллектив	коллектив	руководитель	присутствует	Либеральный
коллектив	коллектив	коллектив	отсутствует	Анархический

Из таблицы видно, что наиболее отличаются авторитарный и анархический стили управления, но недопущение подчиненных к контролю за собственной деятельностью сближает эти стили. Именно поэтому руководитель от анархического стиля легко переходит к авторитарному, если дела предприятия ухудшаются.

Классификация стилей в системе ГРИД. Система ГРИД была предложена Р. Блейком и Д. Мутоном в 1964 году. Она представляет собой двухмерную классификацию, в которой стили управления оцениваются по девятибальной шкале по двум показателям: забота о производстве; забота о персонале.

Забота о персонале	1.9								9.9
					5.5
	1.1								9.1
	Забота о производстве

Рис. 3. Решетка ГРИД.

В рамках этой классификации выделены следующие основные стили управления:

1.1 – нищета управления – когда руководитель проявляет минимальный интерес к производству и подчиненным; занимая позицию стороннего наблюдателя, он не форсирует события, не проявляет инициативы и не ждет этого от подчиненных, начинает проявлять активность только при возникновении угрозы собственному положению;

9.1 – власть руководителя – когда высокие требования по достижению производственных результатов сочетаются с низким уровнем заботы о персонале; такой руководитель строг и требователен к подчиненным, болезненно относится к критике с их стороны, принимает единоличные решения;

1.9 – организация как «загородный клуб» – когда минимальный интерес к производственной деятельности сочетается с максимальной заботой о подчиненных; такой руководитель основное внимание уделяет поддержанию дружеских отношений между сотрудниками, пусть даже в ущерб потребностям производства, он внимателен к людям, легко находит поддержку подчиненных, но далеко не всегда – понимание со стороны вышестоящего руководства.

5.5 – золотая середина – когда сочетаются равномерная забота о производстве и забота о людях; такой руководитель ориентируется либо на мнение руководства, поэтому проявляет только одобряемую инициативу, в работе с подчиненными легко сочетает похвалу и критику;

9.9 – работа командой – когда сочетаются максимально возможная забота о производстве и забота о людях; такой руководитель стремится заинтересовать сотрудников в достижении целей организации, поощряет их участие во всех делах, что обеспечивает благоприятный морально-психологический климат и высокую эффективность работы; руководитель уверен в себе и всегда стремится к нововведениям.

Кроме названных основных стилей в системе ГРИД выделяют следующие дополнительные стили управления:

Патернализм (патер – папа), который подразумевает создание чувства единой семьи, т.е. руководитель создает такой морально-психологический климат в организации, когда подчиненные сами заботятся о себе, об организации и руководителе, при этом приоритет отдается исполнительности;

Оппортунизм – стиль управления, при котором своей первостепенной задачей руководитель считает укрепление собственного положения и влияния, используя для этого все доступные ему средства и методы;

Фасадизм – такой стиль управления, когда действительные желания руководителя обладать властью и использовать других для достижения собственных целей маскируются демонстрируемым стремлением быть своим среди подчиненных, разделяя их нужды и проблемы.

Понятие организационной культуры

На любом предприятии существуют сложившиеся убеждения от­носительного того, как должна быть организована рабо­та, как должно осуществляться управление, как нужно стимулировать и контролировать персонал. Совокупность этих убеждений и представляет со­бой культуру организации или организационную куль­туру.

Любая класси­фикация видов организационной культуры весьма от­носительна, при этом ни одна из них не в состоянии охватить все существующее разнообразие. Ч. Хэнди выделил такие виды организационной куль­туры, как культуры власти, роли, задачи и личности.

Культура власти опирается на личность руководителя и его ближайшее окружение, в руках которых сосредоточиваются все важнейшие ресурсы. Достиже­ние результатов при наличии такой культуры гораздо более значительно по сравнению со средствами дости­жения. Поэтому деловой успех часто соседствует с не­высокой моралью.

Степень влияния отдельного работника на деятель­ность организации определяется его близостью к руко­водителю. Поэтому решения принимаются на основе баланса сил, без употребления каких-либо специаль­ных приемов.

В отношении сотрудников такая организация не является дружественной. Она построена на конкурен­ции и жесткой системе контроля, которые проводят специально подобранные для этого люди без высокой степени бюрократизма. Эффективно работать в такой организации может только человек, ориентированный на силовые решения, уверенный в себе больше, чем в других, не боящийся риска, невысоко ценящий собствен­ную безопасность, не считающийся со слабостями дру­гих. Безусловным преимуществом такой организации является возможность быстрого реагирования на про­исходящие изменения, но результативность этих реаги­рований во многом определяется компетентностью ру­ководителя. Основными проблемами такой организа­ции являются следующие:

1) сложность сохранения контроля при расшире­нии организации, что сопровождается выделением не­больших предприятий с большой степенью независимо­сти при условии личного доверия руководителя орга­низации руководителю созданного предприятия и при обязательном сохранении жесткого финансового кон­троля;

2) большая текучесть кадров, поскольку не каждый человек может чувствовать себя комфортно в таких условиях.

Культура роли (или бюрократическая культура) основана на строгой специализации подразделений орга­низации, чью деятельность координирует сравнительно небольшое верхнее звено управления. В таких органи­зациях имеет место высокая степень формализации и стандартизации деятельности и отношений. Контроль за деятельностью специализированных подразделений осуществляется на основе правил и инструкций. Ос­новной источник власти – это положение, занимаемое работником, а власть личности в такой культуре отвер­гается. Для выполнения определенной работы (органи­зационной роли) назначается сотрудник. Его квалифи­кация оценивается только с точки зрения соответствия отведенной ему роли.

Эффективность такой организации определяется ра­циональностью распределения ролей (выполняемой ра­боты и ответственности), а не потенциалом персонала.

В такой культуре комфортно чувствуют себя люди, ценящие стабильность и собственную защищенность, стремящиеся стать квалифицированными специалис­тами и считающие, что оплата их труда должна повы­шаться вместе с ростом квалификации. Честолюбивые люди, стремящиеся сами определять себе задания и контролировать их выполнение, будут получать удов­летворение от работы в организации с такой культурой, если они работают на высшем уровне управления.

Если среда, в которой функционирует такая орга­низация, стабильна и ее продукция пользуется долго временным спросом, то результативность организации высока. Напротив, если среда динамична, то пропорци­онально росту динамики среды снижается эффектив­ность деятельности организации.

Культура задачи ориентирует персонал на выпол­нение работы, большой упор при этом делается на объе­динение целей сотрудников и организации. Наиболь­шая эффективность достигается путем интеграции не­обходимых ресурсов и сотрудников, группам которых дают возможность самостоятельно решать стоящие пе­ред ними задачи.

В таких организациях результативность работы ко­манды ценится выше, чем результативность отдельного работника, а профессиональная компетентность выше, чем занимаемое положение и волевые качества лично­сти. В таком случае влияние специалиста на деятель­ность организации значительно шире, чем в других культурах.

Основной контроль сосредоточен на высшем уров­не управления и касается, как правило, распределения работ, сотрудников и ресурсов.

Такая культура, гарантируя высокую степень автоно­мии, культивирует коллективизм, что обеспечивает хо­рошие взаимоотношения и взаимоуважение, основан­ное на признании способностей, а не на возрасте или должности.

Организации с такой культурой имеют высокую сте­пень адаптивности, так как каждая рабочая группа в идеале имеет состав, позволяющий самостоятельно при­нимать необходимые решения. Поэтому чем динамич­нее среда, тем эффективнее данная культура. Основны­ми недостатками такой культуры являются:

1) сложность управления при росте объема работ и самой организации;

2) ухудшение результативности и морального со­стояния рабочих групп при дефиците необходимых ресурсов, так как в этом случае между группами начи­нается борьба за их обладание и уже большую роль начинают играть занимаемое положение в иерархии организации и волевые качества, т.е. культура задачи начинает переходить в культуру власти или культуру роли.

Культура личности подразумевает, что организа­ция существует лишь для того, чтобы способствовать развитию составляющих ее людей и содействовать до­стижению ими собственных целей. Иных целей у такой организации быть не может. Условно заключаемый (на психологическом уровне) контракт между руко­водителем такой организации и работником подра­зумевает, что сотрудник в любой момент может поки­нуть организацию, у которой нет права избавиться от сотрудника. Сила власти в такой культуре – это сила специалиста, т.е. он делает то, что умеет делать очень хорошо, и поэтому организация прислушивается к его мнению.

В действительности организаций с такой культурой практически не существует, за исключением неболь­ших консалтинговых (консультационных) фирм, адво­катских контор или творческих союзов. Вместе с тем существует достаточно много людей, работающих в орга­низациях с более привычной культурой (власти, роли, задачи), но придерживающихся ценностей культуры лич­ности. Это высококвалифицированные специалисты, ко­торые рассматривают организацию как место для вы­полнения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя.

Такими людьми сложно управлять, поскольку как специалистам им легко найти работу, и поэтому фор­мальный авторитет руководителя на них не действует, если он не подкрепляется имеющимися у руководите­ля ресурсами. Более того, по своей природе такие люди, как правило, ярко выраженные индивидуалисты и по­этому неподвластны даже групповому влиянию.