Общие законы управления

К общим законам управления следует отнести: закон специализации управления; закон интеграции управле­ния; закон необходимой и достаточной централизации управления; закон демократизации управления; закон рационального использования времени.

Закон специализации управления. Управление на предприятии, как правило, осуществляется по широко­му спектру видов выполняемых работ, зависящих от:

• функций управления (планирование и прогнозиро­вание, организация, координация, мотивация, контроль);

• средств труда (информационные и технические сред­ства обработки информации, исследовательские и стати­стические методы и пр.);

• сложности выполнения функций (руководители, подчиненные и пр.);

• различных полномочий (уровни управления, пра­ва, обязанности, ответственность).

Следовательно, при многофункциональной системе управления возникает необходимость в разделении мно­гочисленных функций и полномочий, осуществляемых отдельными людьми и трудовым коллективом.

Закон интеграции управления. Само понятие интег­рации изначально заложено в сути управления. Интег­рация – это объединение разрозненных, специализиро­ванных действий в общий процесс функционирования и развития управления. Этот закон, как и первый, носит объективный характер, т.е. в практической работе управ­ление не может быть осуществлено без объединения, ко­ординации деятельности многих работников.

Закон необходимой и достаточной централизации управления. На практике проявляется как закон опти­мального сочетания централизации и децентрализации. Он предполагает, с одной стороны, централизованное, сконцентрированное управление, т.е. реализацию процес­са управления по вертикали (сверху вниз), с другой – предусматривает необходимость передачи определенных полномочий управления на более низкие ступени иерар­хии.

Закон демократизации управления. Предполагает, что управление эффективно только в том случае, если оно удовлетворяет потребности конкретных людей. Для достижения этого важно, чтобы управление было не толь­ко профессиональным, но и демократичным.

Демократизация управления предусматривает реше­ние ряда важных вопросов: участие значительного числа работников в процессе управления, например путем пе­редачи им собственности (в виде акций или других цен­ных бумаг); применение закона децентрализации управ­ления; нововведения в структуре управления и т.д. Де­мократизация управления базируется на построении та­ких взаимоотношений руководителя и подчиненных, когда действия руководителя стимулируют положитель­ную ответную реакцию, когда в общей системе управле­ния практически исключается пассивное поведение.

Закон рационального использования времени, или закон управления временем. Этот закон является одним из важнейших законов рыночной экономики. По сути, время трансформировалось в экономическую категорию, ценность которой обусловливает все стороны деятельнос­ти предприятия (длительность производства, быстроту оборота капитала, адаптацию к изменяющимся услови­ям и т.д.).

Принципы управления

Принцип научности. Этот принцип требует построения системы управления и ее деятельности на строго научных основах. Как всякий принцип, отражающий развитие, он должен обладать внутренней противоречивостью, поскольку внутренняя противоречивость образует внутреннюю ло­гику, создает внутренний импульс развития.

Одно из противоречий принципа научности – проти­воречие теории и практики. Оно требует использования прогрессивных научных идей (итогов научного позна­ния – от явления к сущности, от сущности первого рода, менее глубокой, к сущности второго рода, более глубо­кой, и т. д., бесконечно). Однако необходимость организации процесса управления в конкретных условиях для решения конкретных задач требует ограничения во времени процесса познания. Это противоречие разреша­ется путем активного исследования научных проблем уп­равления многоцелевыми, комплексными коллективами, максимального использования средств вычислительной техники.

По мере научно-технического и социально-экономи­ческого прогресса полярности должны сближаться, пе­реходить друг в друга.

Другое важное противоречие принципа научности – единство и противоречие объективного и субъективно­го. Это противоречие имеет универсальный характер и относится также ко всем другим принципам управления. Объективное в принципе научности вытекает из объек­тивной природы законов управления, на которых бази­руются принципы управления. Субъективное в реализа­ции принципов управления неизбежно, поскольку прин­ципы управления реализуются только через сознание, волю и устремления человека.

Необходимость соблюдения принципа научности в уп­равлении требует привлечения всего спектра современ­ных знаний, их тщательного синтеза, и, прежде всего — комплекса наук о человеке. При этом необходимо при­менять и передовые методы системного анализа в обла­сти экономических наук, философии, психологии, эти­ки, эстетики, технических и технологических наук, экологии и в других областях.

Принцип системности и комплексности. Этот принцип требует одновременно и комп­лексного, и системного подходов к управлению. Систем­ность означает необходимость использования элементов теории больших систем, системного анализа в каждом управленческом решении. Неправильное, оши­бочное решение может свести на нет всю деятельность системы, привести к ее разрушению, что и определяет соотношение прав и ответственности каждого руководи­теля на рабочем месте.

Комплексность в управлении означает необходимость всестороннего охвата всей управляемой системы, учета всех сторон, всех направлений, всех свойств. Например, это может быть учет всех особенностей структуры уп­равляемого коллектива: возрастных, этнических, конфес­сиональных, профессиональных, общекультурных и т. д.

Таким образом, системность означает попытки структурировать проблемы и решения по вертикали, а комплексность – развернуть их по горизонтали. Поэтому системность более тяготеет к вертикальным, суборди­национным связям, а комплексность –к горизонталь­ным, координационным связям. Способности руководи­телей при этом могут существенно различаться, поскольку при этом предъявляются несколько различные тре­бования к складу мышления, его аналитико-синтетическим функциям.

Принцип единоначалия в управлении и коллегиальности в выработке решений. Любое принимаемое решение должно разраба­тываться коллегиально (или коллективно). Это означа­ет всесторонность (комплексность) его разработки, учет мнений многих специалистов по различным вопросам. Более того, при решении многих производственных или сбытовых вопросов, например, внедрения новой техно­логии, автоматизации производства, поисков новых ка­налов товародвижения и т. п., высокие результаты до­стигаются при самом тесном общении и выявлении мне­ний опытных, квалифицированных рабочих, агентов, дилеров, посредников. Это, кстати, всегда было сильной стороной наших крупных руководителей промышленно­сти.

Принятое коллегиально (коллективно) решение про­водится в жизнь под персональную ответственность ру­ководителя фирмы (совета директоров, акционеров и т. д.). Для каждого должностного лица устанавливается точная ответственность за выполнение определенных и точно очерченных работ. Так, в фирме вице-президен­ты по науке, производству, маркетингу и другим направ­лениям несут полную ответственность за соответствую­щий сектор деятельности фирмы.

Проблема заключается в том, что перед любой фир­мой могут возникать качественно новые задачи, реше­ние которых не предусмотрено регламентацией. В этом случае не только руководитель должен определить, кому может быть адресовано решение тех или иных задач и выполнение тех или иных работ, но и подчиненные проявить разумную инициативу.

Принцип демократического централизма. Этот принцип является одним из важнейших и означает необходимость разумного, рационального со­четания централизованного и децентрализованного начал в управлении. На уровне государства это соотноше­ние между центром и регионами, на уровне предприя­тия – соотношение прав и ответственности между руко­водителем и коллективом.

Противоречивость принципа демократического цент­рализма следует рассматривать как существование, развитие и взаимопереход полярных противоположностей – демократии и централизма. Полярности взаимно исклю­чают друг друга. Крайняя выраженность демократиз­ма – охлократия (власть толпы), анархия, вседозволен­ность; крайняя степень централизма – автократия, ре­жим предельно жесткой власти личности или центра. Естественно, что ни в одной реальной социальной сис­теме в «чистом» виде нет ни крайнего выражения де­мократизма, ни централизма.

При недостаточно благоприятных социально-экономи­ческих условиях и жесткости управления преобладает централизм. Он необходим в чрезвычайных условиях (ве­дение военных действий, экономический или политичес­кий кризис, этническая напряженность, нарушение норм морали и этики руководителями государства).

Негативных последствий поиска системой рациональ­ного соотношения демократии и централизма можно из­бежать, если движение системы будет не следствием хао­тичного действия многообразных слабоуправляемых сил, а результатом осмысленных, целенаправленных, глубо­ких качественных преобразований и возрастания роли центра, управляемой системы.

На уровне государства соблюдение этого принципа выступает как основа устойчивости хозяйственных свя­зей, прав регионов, этнического и социального спокой­ствия широких групп и слоев населения. Можно сказать, что соблюдение принципа демократического централиз­ма лежит в основе построения государства – федератив­ного или конфедеративного и характеризует степень муд­рости государственного, политического руководства.

На уровне отдельных хозяйствующих субъектов – предприятий, банков, бирж принцип демократического централизма определяет не только степень самостоятель­ности отделений, филиалов, дочерних предприятий, но и степень их ответственности за выполняемые действия. Далее, принцип демократического централизма опреде­ляет степень самостоятельности и ответственности каж­дого должностного лица перед его руководителем. Таким образом, принцип демократического централизма по вер­тикали пронизывает все властные структуры управле­ния.

Цели управления

Миссия организации. Миссия предприятия выражает философию и смысл его существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации? На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей (покупателей производимой продукции), причем не только в настоящее время, но и в перспективе. (пример.)

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направлены усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности коммерческой организации.

Цели организации.

Цели – это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:

• четкая ориентация на определенный интервал времени,

• конкретность и измеримость,

• непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами,

• адресность и контролируемость.

Многообразие целей может быть распределено по определенным признакам:

• по периоду установления (стратегические, тактические, оперативные);

• по содержанию (экономические, организационные, научные, социальные, технические, политические);

• по функциональной структуре (маркетинговые, инновационные, кадровые, производственные, финансовые, административные);

• по отношению к среде (внутренние, внешние);

• по приоритетности (особо приоритетные, приоритетные, прочие);

• по измеримости (количественные, качественные);

• по повторяемости (постоянные, разовые);

• по месту в иерархии (организации, подразделений);

• по стадиям жизненного цикла (проектирование и создание объекта, рост объекта, зрелость объекта, завершение жизненного цикла объекта).

В качестве инструмента, позволяющего определить и систематизировать состав целей, на практике строят целевую модель в виде древовидного графа – дерева целей. С его помощью описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

• общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

• при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

• при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимыми друг из друга;

• фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.

Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. Динамическая модель особенно полезна при разработке перспективных планов предприятия, реализующих его стратегию.

Задачи управления

Поставив цели, человек должен решить некоторое множество задач. Задача – это совокупность вопросов и условий, необходимых для их решения.

Конкретная производственная ситуация обычно по­рождает ряд разнообразных задач, требующих решения. Если различные ситуации порождают в той или иной мере совпадающие задачи, это значительно облегчает вы­явление источников их возникновения и путей решения. Однако руководителю, как правило, приходится иметь дело с решением самых различных задач, и отнюдь не только в сфере управления.

Задачи, как и цели, могут быть под­вергнуты декомпозиции. «Дерево» задач, характеризующее задачу как БС, сто­ящую перед социально-экономической системой, также является важным элементом программно-целевого управ­ления.

Категорию задачи следует отличать от категории про­блемы, проблемной ситуации. Проблема может рассматриваться как основное противоречие между ситуацией и целью и как основное звено изменения ситуации в на­правлении достижения цели. Категория проблемы в це­лом значительно шире, чем категория задачи. Задача более связана с самой деятельностью руководителей, по­требностями и интересами, а проблема — с соответстви­ем ситуации и цели. Одна и та же проблема может по­родить обилие задач. Решение задач связано с необходимостью выполнения сложной сети процедур, в процессе которых в движение приводятся материаль­ные, трудовые и финансовые ресурсы. Эта последо­вательность реализуется в процессе принятия и реали­зации управленческих решений.

Подходы к классификации задач зависят от целей анализа и последующих управленческих решений. Рассмотрим два наиболее перспективных подхода.

При первом из них задачи классифицируются по при­знакам, связанным с технологическим разделением тру­да. К задачам такого типа можно отнести следующие:

1) собственно управленческие задачи, связанные с оперативным управлением и руководством, реали­зацией руководителями функций управления, рас­пределением прав и полномочий;

2) организационно-экономические задачи, связанные с обеспечением единства и организационной цело­стности социально-экономических систем, дости­жением требуемых технико-экономических пара­метров систем, соблюдением финансовой дисцип­лины и т. д.;

3) идейно-воспитательные задачи, связанные с фор­мированием нравственных и мировоззренческих критериев и идеалов, соответствующих обществен­ным взглядам и установкам, потребностям соци­ально-экономического развития;

4) социально-психологические задачи, связанные с совершенствованием многообразных взаимоотноше­ний между членами коллектива, формированием и развитием психологического климата в коллек­тиве, стиля управления, мотивации духовных сти­мулов, самоутверждения и самовыражения;

5) научно-технические, технологические задачи, свя­занные с обеспечением исследовательских, конст­рукторских, технологических решений.

В той или иной мере каждый руководитель должен владеть широким кругом знаний, чтобы компетентно ре­шать все эти типы задач (или организовывать их реше­ние), а также иметь соответствующие правовые рычаги и стимулы. Естественно, что между содержанием задач нет резких, непроходимых граней – напротив, эти гра­ни достаточно условны, подвижны, изменчивы. Обыч­но задачи, подлежащие решению, определяются эксперт­ным путем.

Задачи, стоящие перед руководителями, могут быть классифицированы как задачи функционирования и раз­вития. Если решение первых призвано обеспечить цик­лический характер деятельности производственных си­стем, выполнения плановых заданий, функционирования деятельности служб предприятия, то вторые связаны с включением в воспроизводственные процессы новых эле­ментов и факторов производства, новых факторов науч­но-технической и социальной природы, что требует по­стоянного обновления и качественного совершенствова­ния всей системы управления.

Методы управления

Методы управления – это совокупность приемов однозначного направления, имеющих целевой характер воз­действия аппарата управления на исполнителей. Как правило, на практике действуют различные методы и их сочетания одновременно. С точки зрения характера воз­действия на исполнителей методов управления можно выделить следующие группы: организационно-админис­тративные, экономические и социально-психологические.

Организационно-административные методы. Осно­вой для использования организационно-административ­ных методов управления являются организационные от­ношения, которые составляют неотъемлемую часть ме­ханизма управления, так как через них осуществляется одна из основных функций управления - функция орга­низации работы подчиненных. Организационно-админи­стративные методы базируются на прямом воздействии вышестоящих органов на исполнительные путем приме­нения управленческих команд.

С помощью данных методов можно целенаправленно воздействовать на управляемый объект, оформляя при­казы, распоряжения, оперативные указания, которые отдаются в письменной или устной форме, контролируя их исполнение.

В рамках предприятия выделяют три формы прояв­ления организационно-административных методов:

• обязательное распоряжение (приказ, запрет и т.п.);

• совещательную форму (консультации, нахождение компромисса);

• рекомендации, пожелания (совет, разъяснения, предложения).

В целом система организационно-административных методов — это совокупность двух равнозначных состав­ных частей: воздействия на структуру управления рег­ламентацией деятельности и нормирования в системе управления и непосредственно сам процесс управления (подготовка, принятие, выполнение управленческого ре­шения и контроль за ним).

Организационно-административные методы руковод­ства могут быть представлены в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационно-административное воздействие включает в себя такие компоненты, как типы и виды воздействия на структуры исполнения, определение ответственности, инструктаж работников и т.п.

Экономические методы управления являются наи­более важными в связи с тем, что они, в первую оче­редь, зависят от экономических отношений и имеют в своей основе объективные потребности и интересы людей.

Основная проблема коллективной организации тру­да на предприятии – изучение и практическое исполь­зование экономических методов управления, которые включают в себя совокупность методов, обеспечиваю­щих получение эффекта, удовлетворяющего потребно­сти коллектива в целом и личности в частности. Ина­че говоря, поставленная задача решается путем эконо­мического воздействия на интересы управляемого объекта.

Экономические методы воздействия на личные инте­ресы работников включают следующие элементы: опла­ту труда, различные системы премирования, льготы, выплаты. Такое воздействие осуществляется через среду и (или) систему экономических правил, которые ставят в зависимость размеры дохода и поощрения от результа­тов деятельности работников.

Для решения экономических проблем в управлении предприятием часто используются и экономико-матема­тические методы. С помощью экономико-математических методов можно дать количественную оценку того или иного экономического явления. Здесь наблюдается обрат­ная связь, состоящая в том, что не только математика облегчает решение задач экономики, но и экономика спо­собствует совершенствованию математического аппара­та. Однако в данной области имеется определенный раз­рыв: экономические потребности опережают сегодняш­ние возможности математики.

Социально-психологические методы управления.

Многолетняя практика свидетельствует о том, что результаты труда напрямую зависят от ряда психологи­ческих факторов человека. Умение использовать эти фак­торы с целью повышения воздействия на разные катего­рии работников, поможет менеджменту сформировать коллектив с общими целями и задачами. Социологичес­кий анализ данных позволяет утверждать, что успех ме­неджера на 15% зависит от его профессиональных на­выков, а на 85% – от умения работать с людьми.

Основная цель применения данных методов – созда­ние нормальной социально-психологической обстановки, благодаря которой в наибольшей мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические за­дачи.

Социально-психологические методы состоят из систе­мы большого числа приемов, стимулов и мотивов, спо­собствующих выявлению социальных потребностей и интересов работников, повышению эффективности их труда, созданию и поддержанию здоровой атмосферы со­трудничества.

Сущность социально-психологических приемов за­ключается в системе специфических воздействий на лич­ностные отношения и связи, проявляющиеся в коллек­тивах, и на социальные процессы, происходящие в них. Они базируются на применении моральных стимулов к труду, воздействуют на человека с помощью психологи­ческих способов с целью трансформации административ­ного задания в осознанный долг, внутреннюю необходи­мость личности. Это достигается посредством использо­вания систем воздействия, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет и т.д.). Основная цель данных методов – формирование в коллективе бла­гоприятной социально-психологической атмосферы, ко­торая способствует решению экономических, организа­ционных и воспитательных задач.

Психологический климат объединяет в себе две со­ставные части: видимый объективный аспект и субъек­тивно переживаемое внутреннее состояние. Психологи­ческий климат, с объективной стороны, характеризуется отношениями, складывающимися между членами кол­лектива в обыденной жизни, а с субъективной — в пере­живаемом ими чувстве комфорта от различных сторон деятельности коллектива.

Наиболее важные составляющие психологического климата: экономические (например, уровень дохода); социальные, т.е. зависящие от составляющих социаль­ной инфраструктуры, включая наличие жилья, транс­портных средств, детских учреждений, предприятий торговли и культурно-бытового обслуживания и т.д.; производственно-гигиенические (окраска рабочих мест, уровень освещенности и защищенности, состояние воз­духа и т.д.); социально-психологические, связанные с поведением группы людей; личностные, обусловлен­ные спецификой поведения отдельных субъектов кол­лектива.

Одна из главных задач в работе предприятия – созда­ние приемлемых условий для реализации человеческих знаний и навыков, которые вызваны внедрением меха­низма, представляющего широкие возможности самосто­ятельно действующим хозяйственным звеньям и трудо­вым коллективам, вместе с высоким уровнем ответствен­ности за конечные результаты работы и развитием эф­фективной формы демократического управления (само­управления).

Самоуправление на рассматриваемом уровне представ­ляется как процесс превращения человека и всего трудо­вого коллектива из объекта управленческой деятельнос­ти в ее субъект. Это особый вариант организации управ­ления, когда коллектив сам решает вопросы комплекто­вания коллективного формирования, распределения тру­довых функций и заработка. Самоуправление в этом смыс­ле соединяет в себе труд и управление, иными словами, складывается новый тип социально-экономических от­ношений между равноправными субъектами в процессе их совместного управления.

Самоуправление возможно только при наличии усло­вия, когда каждый сотрудник и трудовой коллектив в целом реализуют свои возможности в качестве субъектов собственности. В результате этого труд соединяется с процессом управления посредством отношения собствен­ности.

Отсутствие навыков в области социально-психологи­ческих методов управления иногда ведет к двум крайно­стям: либо менеджер фамильярен с подчиненными и, сле­довательно, не может уверенно руководить коллекти­вом; либо нарушается единство цепочки менеджер – под­чиненный. Иногда многие решения, такие, как набор со­трудников, формирование подразделений, установление заработной платы и материальное стимулирование, про­движение по службе и т.д. принимаются формально, без анализа социальных факторов и психологической специ­фики каждого работника. Осознанное использование со­циально-психологических способов руководства позволяет улучшить условия труда, повысить удовлетворенность от достигнутых результатов.

Функции менеджмента

1. Управление рассматривается как процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.

Функции управления многообразны. Существуют различные подходы к их классификации. Одним из таких подходов может быть разделение функций на общие и специализированные.

К общим принято относить планирование, организацию (организовывание), мотивацию, контроль, координацию.

Связь между ними может быть описана схемой (рис.1).

ПЛАНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЯ

КООРДИНАЦИЯ, РЕГУЛИРОВАНИЕ

КОНТРОЛЬ МОТИВАЦИЯ

Рис.1. Взаимосвязь общих функций менеджмента

2. Планирование- выработка направлений, путей, целей организации и их достижения. С этой функции начинается процесс управления, от ее качества зависит успех фирмы.

Планирование подразделяется на перспективное и текущее.

Перспективное планирование – состоит в разработке стратегических планов и выдвижение таких целей и стратегий развития фирмы, реализация которых обеспечит ее эффективное функционирование в долгосрочной перспективе (10-15 лет).

Текущее планирование (или оперативное планирование)-начинается после принятия за основу перспективного плана, с помощью текущего планирования организуется вся работа фирмы, где каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Все типы планирования составляют общую систему ,которая называется генеральным, или бизнес- планом функционирования организации. Бизнес–план представляет собой документ, в котором формулируются цели предприятия, дается их обоснование, определяются пути достижения, необходимые для реализации средств и конечные финансовые показатели работы. как правило, он разрабатывается на несколько лет (на 3- 5 лет) с разбивкой по годам.

В бизнес- плане находит отражение сущность проекта (вид деятельности ), его обоснование (состояние спроса и предложения), обеспечение (производственный, маркетинговый и организационный планы), необходимые для реализации проекта средства, конечные финансовые итоги осуществления проекта.

3. Организация. Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение запланированных целей с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения , которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы. Организовывать- значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий ,а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Содержанием функции является:

-определение видов работ, которые следует выполнить, чтобы решить поставленные задачи;

-оценку имеющихся людских ресурсов;

-группировку видов работ и ресурсов в организационные структуры;

-выявление и оценку степени ответственности и характера полномочий управленческого персонала различных уровней;

-оформление и утверждение должностных инструкций, схем, нормативов.

4. Мотивация-это процесс побуждения личности к деятельности для достижения целей предприятия. Мотивировать работников – значит затронуть их личные интересы, дать им возможность реализоваться в процессе трудовой деятельности.

Существуют различные теории мотивации, включающие психологические и организационно-экономические направления. Однако их все можно разделить на две основные группы:

-содержательные теории мотивации , базирующиеся на исследовании внутренних побуждений субъекта, которые заставляют людей действовать так, а не иначе;

-процессуальные теории мотивации, основывающиеся на факторе поведения людей с учетом их воспитания и познания..

Так как существуют различные направления мотивации, менеджер должен: определить набор критериев и принципов, которые в наибольшей степени влияют на поведение работника; создать условия, способствующие мотивации сотрудников; активно общаться со своими подчиненными. Обратная связь позволяет создать эффективную основу для мотивации.

5. Контроль- это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Выделяют следующие виды контроля:

-предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления- реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

-текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

-заключительный контроль предусматривает обработку информации после того , как работа выполнена и фактические результаты анализируются. Это ценно для накопления опыта и работ, которые будут производиться в будущем.

Контроль должен прежде всего ориентироваться на результат, производиться своевременно, быть простым и экономичным отвечать существу проводимой работы.

6. Координация - это согласование действий в работе всех звеньев организации, а также регулирование и маневрирование материальными и финансовыми ресурсами. Регулирование- это сложный механизм управления, основой которого являются информационные системы.

1. Планирование 2.Организация 3. Мотивация 4. Контроль

1. П роизводство

2. Ф инансы

3. П ерсонал

4. М аркетинг

5. Техническая

политика и

инновации

6. В спомогатель-

ные процессы

7. С оциальное

развитие и др.

Рис. 2 . Взаимосвязь специализированных и общих функций управления

7. Специализированные функции включают в себя управление: производством, финансовыми ресурсами, персоналом, маркетингом, технической политикой и инновациями, вспомогательными процессами, капитальным строительством, социальным развитием (подсобные хозяйства , оздоровительные комплексы, санатории и т .д.)

Взаимосвязь общих и специализированных функций управления представлена на рис. 2.

Выработка, принятие и реализация управленческих решений

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Чаще всего под решением подразумевают либо процесс выбора наилучшего (эффективного, оптимального) варианта действий из многих возможных, либо же сам результат этого выбора. Этот результат обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.

Соответственно под управленческим решением (УР) понимается:

1) поиск и нахождение наиболее эффективного, наи­более рационального или оптимального варианта действий руководителя;

2) конечный результат постановки и выработки УР.

Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена вза­имоувязанных стадий, этапов различных действий ру­ководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, пу­тей движения к цели и средств ее достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт уп­равленческого решения, источники его происхождения.

К управленческому решению предъявляется ряд об­щих требований, к числу которых можно отнести:

1. всестороннюю обоснованность решения;

2. своевременность;

3. необходимую полноту содержания;

4. полномочность;

5. согласованность с принятыми ранее решениями;

6. качество.

Всесторонняя обоснованность решения означает необходимость принятия его на базе максималь­но полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой си­стемы. Для этого необходимо знание особенностей, пу­тей развития управляемой, управляющей систем и ок­ружающей среды.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опе­режать потребности и задачи социально-экономической системы.

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое ре­шение должно охватывать:

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки достижения целей;

д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

е) организацию выполнения работ на всех этапах ре­ализации решения.

Важным требованием управленческого решения явля­ется полномочность (властность) решения – строгое со­блюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управле­ния.

Согласованность с принятыми ранее решениями оз­начает преемственность, непротиворечи­вость развития. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функциони­рования производственного аппарата. Появление противоречащих друг другу решений есть следствие плохого по­знания и понимания законов общественного развития, проявление низкого уровня управленческой культуры.

Под качеством УР следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функцио­нирования и развития производственных систем. Ина­че говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Классификация управленческих решений.

Классификация УР необходима для определе­ния общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повы­сить их качество, эффективность и преемственность. УР могут быть классифицированы самыми разнообразными способами (рис. 38). Наиболее распространенными явля­ются следующие принципы классификации:

1) по функциональному содержанию;

2) по характеру решаемых задач (сфере действия);

3) по иерархии управления;

4) по характеру организации разработки;

5) по характеру целей;

6) по причинам возникновения;

7) по исходным методам разработки;

8) по организационному оформлению.

УР могут быть классифицированы по функционально­му содержанию, то есть по отношению к общим функ­циям управления, например:

а) решения плановые;

б) организационные;

в) контролирующие;

г) прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:

а) экономических;

б) организационных;

в) технологических;

г) технических;

д) экологических и прочих.

Чаще всего УР связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

По уровням иерархии систем управления выделяют УР на уровне БС; на уровне подсистем; на уровне от­дельных элементов системы. Обычно инициируются об­щесистемные решения, которые затем доводятся до эле­ментарного уровня, однако возможен и обратный вари­ант.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие УР:

а) единоличные;

б) коллегиальные;

в) коллективные.

Предпочтение способа организации выработки УР за­висит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ре­сурсов и т. д.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:

а) текущие (оперативные);

б) тактические;

в) стратегические.

По причинам возникновения УР делятся на:

а) ситуационные, связанные с характером возникаю­щих обстоятельств;

б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих ор­ганов;

в) программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру про­граммно-целевых отношений, мероприятий;

г) инициативные, связанные с проявлением инициа­тивы системы, например в сфере производства то­варов, услуг, посреднической деятельности;

д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйствен­ного производства, сплава леса по рекам, геологи­ческих работ, пушного промысла).

Важным классификационным подходом служат ис­ходные методы разработки УР. К их числу можно отне­сти:

а) графические, с использованием графоаналитичес­ких подходов (сетевых моделей и методов, ленточ­ных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

б) математические методы, предполагающие форма­лизацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

в) эвристические, связанные с широким использова­нием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению УР делятся на:

а) жесткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

б) ориентирующие, определяющие направление раз­вития системы;

в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условия­ми функционирования и развития системы;

г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Обычно классификационные подходы используются комплексно, что позволяет всесторонне оценить обстоя­тельства, в которых принимаются УР. Так, если рассмот­реть УР функционального содержания, связанные с ре­шаемыми задачами и уровнями иерархии, можно постро­ить трехмерные матрицы, образующие объемные фигуры управленческих решений. Аналогичным образом можно построить трех- и многомерные матрицы других типов, которые используются для системного анализа управлен­ческой деятельности.

Этапы принятия и реализации управленческих решений.

Эффективность и качество УР достигаются лишь в том случае, когда соблюдается технология при­нятия и реализации УР, процесс осуществляется в оп­ределенной последовательности. В практике управления принято выделять два основных блока: блок принятия и блок реализации решений.

Принятие УР включает следующие последовательные этапы:

1) предварительную формулировку задачи;

2) анализ и сбор информации о задаче, подлежащей решению;

3) выбор критериев оценки эффективности решения;

4) анализ возможных вариантов решений;

5) обоснование возможного варианта решения и вы­бор дополнительных критериев, сбор дополнитель­ной информации;

6) декомпозицию принятого УР до уровня конкрет­ных исполнителей с увязкой ресурсов и сроков.

Реализация решений включает:

1) организацию и выполнение работ как единого ком­плекса с выделением индивидуальных исполните­лей;

2) подведение итогов деятельности, анализ получен­ных результатов и стимулирование исполнителей.

Соотношение, затрат ресурсов на принятие и реали­зацию решений обычно оценивается как 1:9.

Процесс принятия и реализации решений всегда яв­ляется итеративным, то есть предполагает на каждом шаге, на каждой операции выработку корректирующих воздействий, которые с помощью многочисленных кон­туров обратной связи используются для повышения эф­фективности и качества УР.

Анализ показывает, что этапы могут быть существен­но детализированы, их количество и содержание зави­сят от целей анализа, задач построения механизма вы­работки и реализации решений. Вместе с тем при лю­бой выбранной модели принятия и реализации решений необходимо четко выделить каждый этап, подобрать исполнителей для него, дать оценку эффективности ре­ализации каждого этапа. Наиболее сложными в реали­зации и оценках оказываются решения в социально-пси­хологической, этической, эстетической сферах деятель­ности коллективов.

Конфликты в организациях

1. Конфликт часто определяют как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Современная точка зрения на конфликт заключается в том, что в организациях, даже с эффективным управлением, некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив и проблем. Это делает процесс принятия решений более эффективным. Отсюда – конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению эффективности организации, или дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности принятия решений.

2. Существуют четыре основных типа конфликта:

- внутриличностный конфликт. Возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы, что может происходить, в частности, из-за нарушения принципа единоначалия; когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку;

- межличностный конфликт. В организациях чаще всего проявляется в виде борьбы людей за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу. Может проявляться как столкновение между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями;

- конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные и материальные потребности. Конфликт может возникнуть, если отдельная личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы;

- межгрупповой конфликт. Возникает между группами, формальными и неформальными. Часто происходят между линейным и штабным персоналом, между функциональными группами (например, между отделом сбыта и производства по поводу количества производимой продукции).

3. Основными причинами конфликтов является:

- распределение ресурсов. В любых организациях ресурсы ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к конфликтам;

- взаимозависимость задач. Поскольку организации являются системами из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного элемента взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Некоторые типы организованных структур также увеличивают возможность конфликта, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

- различия в целях. В организациях специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем общих целей;

- различия в представлениях и ценностях;

- различия в манере поведения и жизненном опыте;

- неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Конфликты часто возникают из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

4. Существует четыре структурных метода разрешения конфликтов:

- разъяснение требований к работе. До сотрудников необходимо довести такие сведения, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определенные политика, процедуры и правила организации (подразделения);

- координационные и интеграционные механизмы. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтом, так как подчиненный знает, чьим решениям ему подчиняться. Используются средства интеграции, такие, как использование служб, осуществляющих связи между функциональными подразделениями.

- установление общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий сотрудников, групп, отделов. Основная идея - направить усилия всех участников на достижение общей цели;

- система вознаграждений. Люди, которые вносят вклад в достижение общих целей организации, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться.

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

- уклонение – стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта или старается не попадать в ситуации, провоцирующие возникновение противоречий;

- сглаживание. Апеллируя к потребности в солидарности, «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта. В результате может наступить мир и гармония, но проблема останется. Растет вероятность того, что, в конце концов, произойдет взрыв;

- принуждение. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, пытается заставить принять свою точку зрения любой ценой. Стиль эффективен, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными;

- компромисс – характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Сводит к минимуму недоброжелательность, дает возможность быстро разрешить конфликт. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать решению проблемы, сократить время поиска альтернатив;

- решение проблемы – означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия решения, появление конфликтов надо поощрять и управлять ситуацией, используя данный стиль.

5. Коллективный договор – это локальный нормативный акт, регулирующий трудовые отношения между нанимателем и работающими у него работниками. Проект коллективного договора обсуждается на общем собрании организации, где с учетом предложений работников документ подписывается представителями сторон, заключивших его. Договор заключается не менее, чем на один год.

К основным положениям, которые может содержать коллективный договор, относятся:

-организация труда и повышение эффективности производства;

- нормирование, формы, системы оплаты труда;

- продолжительность рабочего времени и времени отдыха;

- создание здоровых и безопасных условий труда;

- улучшение охраны здоровья;

- регулирование внутреннего трудового распорядка;

- ответственность сторон за невыполнение коллективного договора;

- иные трудовые и социально-экономические условия.

Необходимые изменения и дополнения в коллективный договор в течение срока его действия вносится сторонами в порядке, определенном в коллективном договоре, и оформляются в виде приложений к нему.

Коллективный договор может заключаться в организациях независимо от форм собственности и хозяйствования, а также у предпринимателей, осуществляющих свою деятельность без образования юридического лица. Коллективный договор является одной из форм самоуправления работников, заключается в письменной форме и его действие распространяется на нанимателя и всех работников, от имени которых он заключен. Все работники, в том числе и впервые принятые, должны быть ознакомлены нанимателем с действующим коллективным договором.

Таким образом, коллективный договор выполняет функцию защиты прав работников предприятия и является сдерживающим фактором на пути распространения конфликтных ситуаций внутри организации.

4	менеджмент как процесс
	Информация, ее свойства и роль в процессе управления. Коммуникации в управлении. Технические средства управления.