35. Задачи менеджера по управлению конфликтами

В условиях пр-ва нередко возникают ситуации, когда позиции отдельных раб-ков или администрации и раб-ка в отношении труд-х вопросов не совпадают и могут привести к конфликтам в коллективе, ухудшающим психологическую обстановку, снижающим эффе-ть рук-тва. Своевременное опред-е причин возникновения конф-в, мотивов поведения людей в таких ситуациях, овладение м-дами разрешения конфликтов яв-ся важнейшими условиями успешной работы рук-ля.

Конфликт - это конф-ая ситуация+инцидент (действия участ-в конфликта).

Причины возникновения конфликтов могут быть очень разными.

1) произв-е проблемы - недостатки в управл-и, организации пр-ва и труда;

2) нерешенность социально-бытовых проблем;

3) негативные личные кач-ва рук-ля, неформал-х лидеров или подчиненных.

Различают 3 основных стадии развития конфликта

1. Предконфликтная ситуация характеризуется наличием предмета конфликта, оппонентов и теснейшим образом связана с действием объективных и субъективных причин возникновения конфликтной ситуации. Прямого противоборства оппонентов здесь еще нет, хотя имеются логическое про­тивостояние, возникновение разногласий.

2.Собственно конфликт представляет собой стадию разв-я конфликта, когда происходят действия, логически вытекающие из сформировавшейся ситуации предыдущей стадии развития конфликта. Наступает неприязнь, отношения становятся напряженными. Личные отношения уч-в конфликта полностью прекращаются, а деловые сводятся к минимуму. Начинается противодействие - инцидент.

3.Разреш-е конфликта - это изменение конфликтной ситуации. Конф-я ситуация может существовать, не переходя в стадию конфликта (инцидента), тогда изменение (или ликвидация) предконфликтной ситуации может быть и решением конфликта в целом. Признаком разрешения кон­фликта яв-ся ликвидация инцидента. Это может произойти только в случае изменения предконфликтной ситуации, то есть изменения цели, объекта конфликта, оппонентов, изменения внутри конфликтных отношений.

Задачи руководителя в конфликтной ситуации

Действия рук-ля яв-ся главным ср-вом разреш-я конфликтов в трудовых коллективах. Рук-ль обязан вмешиваться в конфликт, не оставаться в стороне простым наблюдателем. При этом он четко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права.

Для разрешения конфликта руководитель должен уметь:

1) объективно оценить сложившуюся ситуацию, и если это действительно так, признать наличие конфликта. Признание наличия конфликта снимет многие отрицательные моменты - недоговоренность, недомолвки между работниками, закулисные действия, приблизит его к разрешению;

2) отличить повод конфликта от его предмета - непосредственной причины, которая часто объективно или субъективно маскируется;

3) определить вид конфликта, его стадию, выявить предмет конфликта, цели основных участников (оппонентов) конфликта;

4) установить, в какой мере предмет разногласий касается организации производства, труда и управления, а в какой особенностей деловых и личностных отношений конфликтующих сторон;

5) выяснить субъективные мотивы вступления людей в конфликт.

Для этого нужно хорошо знать своих подчиненных, их жизнь, взгляды, интересы, запросы, что позволит точнее предвидеть возможный результат конфликта, выбрать наиболее эффективные способы воздействия на ход конфликта.

Чтобы разрешить конфликтную ситуацию, необходимо, прежде всего, устранить причины разногласий, снять отрицательные эмоции участников конфликта, выяснить: «О чем, собственно, идет речь?»

Прежде чем начать действовать, желательно проанализировать (проиграть) возможные варианты решения. Иногда некоторые выводы или действия кажутся даже абсурдными, но впоследствии именно они приводят к успеху - объединяют конфликтующие стороны или содействуют сближению позиций.

Руководитель может влиять на развитие конфликта, во­-первых, путем переговоров с оппонентами (при достижении компромисса может исчезнуть основа конфликта). Во-вторых, руководитель имеет возможность изменить предмет конфликта, а значит и отношение к нему. Для этого важно знать, в какой мере разногласия связаны с производственными, а в какой - с социальными проблемами или личными отноше­ниями.

Если речь идет об оппонентах 3 ранга (групповых), то в результате изменения организационной структуры управления один из оппонентов может влиться в структуру другого или, наоборот, выделиться из состава данного коллектива.

Если руководитель имеет дело с эмоциональным конфликтом - склокой, при котором противодействия между оппонентами основываются только при полном безразличии к причинам конфликта, то возможны два выхода: либо разъедине­ние оппонентов, чтобы взаимодействие между ними было невозможно, либо полная психологическая перестройка. Руководитель должен взять ситуацию под свой контроль как можно раньше: до того, как конфликтная ситуация перерастет в инцидент.

На стадии конфликтной ситуации, когда еще нет жестких связей между предконфликтной ситуацией и непосредственно инцидентом, у руководителя есть возможность направить конфликт в деловое русло: изменить характер отдельных элементов конфликта в направлении ликвидации инцидента, выявить и устранить свои собственные ошибки в восприятии и анализе причин конфликта.

Руководитель не должен устраняться от конфликта в коллективе. Иначе может наступить такая ситуация, когда эмоциональное напряжение, сопровождающее конфликт, резко усилится, связь с причиной конфликта исчезнет, а целью конфликта будет лишь стремление одного оппонента доказать свое превосходство над другими. С этого момента руководитель теряет возможность управлять конфликтом, контролировать ситуации. Если же в основе конфликта лежит объективная причина, самоустранение руководителя будет рассматриваться как отказ от управления трудовым коллективом.

Если в основе конфликта лежат объективные причины, то его простое прерывание без принятия эффективных мер по их преодолению может поставить руководителя в еще более острую ситуацию, так как после прерывания конфликта конфликтная ситуация сохранится. Конфликт в том случае просто затухает, но может вспыхнуть с новой силой.

Простое прерывание конфликта (н-р, административное вмешательство) таит в себе две опасности. Во-первых, вокруг данного конфликта может возникнуть несколько но­вых микроконфликтныx ситуаций со своими оппонентами. Во-вторых, между постоянными оппонентами укрепляется чувство неприязни, возникают отношения вражды, при которых даже объект разрешения конфликта может не изменить отношений оппонентов.

С ростом численности подчиненных для руководителя наступает, так называемый, порог управления, при котором коллектив выходит из-под контроля, что приводит к хаотическому или пассивному управлению. Появляется недовольство руководителем, формируются неформальные лидеры, образуются группировки - возникает конфликтная ситуация. В данном случае ликвидация конфликтной ситуации заключается в изменении функциональной структуры управления с образованием подразделений меньшей численности.

Менеджер имеет юридические права, использование которых позволяет ему вмешиваться в развитие конфликтной ситуации практически на любом этапе. Однако немаловажное значение в действиях руководителя имеет этика поведения.

Руководитель обязан предвидеть конфликт, как можно быстрее предугадывать возможность его возникновения. Для этого необходимо обладать культурой общения, уметь устра­нять помехи на пути взаимопонимания, не повторять ошибок, быть самокритичным и владеть собой, соблюдать этику общения с подчиненными, не переносить деловые конфликты на личности, быть объективным в отношении к подчи­ненным, терпимым к слабостям их личного характера, владеть методами убеждения людей.

Вот некоторые из этих методов.

Внушение представляет собой целенаправленное воздействие на подчиненного путем влияния на его психику. Оно рассчитано на эмоциональное восприятие, без логических доказательств.

Убеждение является аргументированным, активным воздействием при помощи логических средств, направленных на снятие психологических барьеров, напряженности в коллективе, возникшей по поводу данной работы.

Подражание - воздействие на работника или группу при помощи личного примера.

Вовлечение - психологический прием, при помощи которого рабочие или сотрудники аппарата управления становятся участниками процесса подготовки, выработки и реализации решений, постановки конечных целей и определения путей их достижения.

Принуждение, посредством которого работника заставляют против его желания выполнить определенные действия.

Побуждение, при котором подчеркиваются положительные качества работника, его квалификация и опыт, уверенность в его возможностях. Это позволяет повысить моральную значимость поручаемого дела.

В немалой степени почвой для появления разнообразных конфликтов являются ошибки руководителя при организации решения научно-технических и управленческих задач. Для перевода таких конфликтов в творческое, конструктивное русло психологи рекомендуют применять методику распределения ролей.

Такое распределение складывается стихийно как результат взаимодействия поведения работников в коллективе. Надо стремиться, чтобы различные роли в конфликте дополняли друг друга таким образом, чтобы в их взаимодействии достигался бы сбалансированный ансамбль.