18.Сущность планирования. Виды и методы разработки планов.

Планирование - это задача в плане показать то, что необходимо достичь, какими с/бами, сообразуясь со временем и пространством. План-е определяет перспективу и будущее состояние системы пр-ва как объекта, так и субъекта упр-я, взятых вместе, яв-ся активным упр-ческим процессом оказания воздействия на систему, усиливает темпы разв-я пр-ва, с/бствует мобилизации дополнит-х резервов, матер-х источников, требует применеия передовых м/дов и форм воздействия на весь процесс пр-ва.

В про­цессе упр-я выполн-ся след-е осно-е ф-и: планир-е, орг-я, мотив-я и контроль. Каждая из четырех ф-й мен-та яв-ся для орг-и жизненно важной. Вместе с тем план-е как ф-я упр-я обеспечивает основу для др-х ф-й и считается главнейшей из них, ф-и же орг-и, моти­в-и и конт-я ориентированы на выполнение тактич-х и стратег-х планов орг-и. Ранее определить, что нужно в итоге получить, как орг-ть дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение.

Сущность пл-ния. В процессе план-я приним-ся реш-е о том, какими должны быть цели орг-и и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, опре­д-е того, что требуется и как этого добиться. План представляет собой сложную соц-но-экон-ю модель будущего состояния орг-и. Стадии процес­са план-я в осн-м универсальны. Что же касается конкрет-х м/дов и стратегии, то они существенно различа­ются. Т.о состав­-ся карта пути, по к-рому должна пройти орг-я за конкретный период времени. Единого м/да планир-я, к-рый бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планир-я и акцент, к-рый делает мен-р в процессе планир-я, зависит от его положения в орг-й иерархии фирмы, т.е. процесс планир-я осущес-я соответственно уровням орг-и. Виды. Система планов на предпр-и может быть систематизирована по таким основным классификационным признакам как:

1) по содержанию следует выделить: технико-эк-е, операт-но-производс-ые, орг-но-технические, соц-но-трудовые, снабженческо-сбытовые, финансовые, бизнес-планир-е, стратегическое, программное и другие;

2) по уровню упр-я в зависимости от числа линейных звеньев на предп-и различают такие виды, как корпоративное и заводское – на высшем уровне упр-я. На среднем уровне применяется цеховая система планир-я, на нижнем – производственная, которая охватывает участки, бригады и рабочее место;

3) по м/дам обоснования находят применение системы рыночного, индикативного и административного или централизованного планирования;

4) по времени охвата планир-е бывает краткосроч-м или текущим (один год, квартал, декада или неделя), среднесрочным в пределах (1-3 лет) и долгосрочным или перспективным (от 3 до 10 лет);

5) по сфере применения планир-е подразд-ся на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное;

6) по стадиям разработок план-е бывает предварительным, на этапе к-рого разрабатываются проекты планов, и окончательным;

7) по степени точности план-е бывает уточненным и укрупненным. Точность планов в основном зависит от применяемых м/дов, нормативных материалов, сроков план-я и от уровня квалификации разработчиков планов;

8) по типам целей план-е может быть оперативным, тактическим, стратег-м.

Так, страт-ое план-е (высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на осно­вополагающие составляющие орг-и; оценить, какие тен­денции наблюдаются в ее окружении; опред-ть, каким веро­ятнее всего будет поведение конкурентов. Гл задача план-я на этом уровне состоит в том, чтобы опред-ть, как орг-я будет себя вести в своей рыночной нише. На среднем уровне упр-я занимаются тактическим план-ем, т.е. опред-ся промежуточные цели на пути достижения стратегич-х целей и задач. Тактич-е плани­-е по своей сути сходно со страт-ким. Разница лишь в том, что если в орг-и, к примеру, три начальника раз­личных подразделений, то каждый из них должен координиро­вать или интегрировать свою деят-ть с другими. И это должно быть отражено в плане. Поэтому их ответств-ть с точки зрения тактич-го план-я состоит в том, что­бы в основу план-я положить идеи, к-рые были рож­дены при страт-ком план-и. План-е осущест-ся и на нижнем уровне орг-и. Оно называется оперативным план-ем. В операт-х планах стандарты деят-ти, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при к-рой каждый направляет свои усилия на достижение общих и гл целей орг-и. Однако никто в одиночку не устанавливает свои цели, не выбирает собстве пути их достижения. Каждый мен-р на основе оперативного плана разрабатывает повседнев­ную краткосрочную тактику для того, чтобы обеспечить пра­вильность всех действий, опред-ть сильные и слабые стороны функционирования орг-и. Такой подход создает благопри­ятные условия для постоянного самосовершенствования лич­ности.

Все три типа план-я составляют общую систему, к-рая наз-ся генеральным, или общим планом, или бизнес-планом функционирования орг-и. Бизнес-план-это док-т,отражающий тактич-ую деят-ть орг-ции по достиж-ю ее целей; это док-т, в кот. отраж-ся вид деят-ти п/п, показателя деят-ти, и все части, вытекающ.из этого. Для отдельного п/п формир-ся отедльн.бизнес-план.Разраб-ся с разбивкой по месяцам(1 год), по кварталам(в последующие годы). По времени разл-ют: краткосрочн., среднесрочн.(сроком от 1 до 5 лет), долгосрочн (от 5 лет и более;) Этапы проц-са план-ия: 1.Изучение внутренней среды п/п, 2. Фрмиров-е сист.планир-ия –методика, инструкции, правила план-ия, учет полож-ия бух.учета.3. Уточнение нормативов конкурентосп-сти планируемого объекта и др.требов-ий. 4. Разраб-ка управ.реш-ия.5. Формиров-е, согласование, утверждение плана. 6. Доведение плановых заданий до исполнителей.7. Коорд-ция выпол-ия планов 8. Учет и контроль выпол-ия плановых заданий 9. Ан-з рез-ов.

Мет-ды план-я Балансовый метод С помощью б/сового м/да реализуется принцип сбалансированности и пропорциональности. Он применяется при разработке прогнозов, планов и программ. Сущ-ть его заключается в увязке потребностей рес-ов, кот-ми будет располагать орг-ия. Б/совый м/д предполагает разработку б/сов, представляющих собой систему показателей, в к-рой одна часть, характеризующая ресурсы по источникам поступления, равна другой, показывающей распределение (использование) по всем направлениям их расхода. Балансы применяются также для выявления диспропорций в текущем периоде, вскрытия неиспользованных резервов и обоснования новых пропорций. Система б/сов, используемых в прогнозир-и и план-и, включает: матер-е, труд-е и финансовые. В каждую из указанных групп входит ряд балансов. Нормативный метод. Сущность нормативного метода заключается в технико-экономическом обосновании прогнозов, планов, программ с использованием норм и нормативов. Последние применяются для расчета потребности в ресурсах и показателей их использования. С помощью норм и нормативов обосновываются важнейшие пропорции, развитие материального производства и непроизводственной сферы, осуществляется регулирование экономики. Нормативы, как правило, разрабатываются в относительном выражении. Они характеризуют степень использования ресурсов. Математический мет-д план-ия -сводится к расчетам на основе разл.рода мат-их моделей. Для план-ия работ исп-ся сетевые мет-ды план-ия. Сетевой график- это полная графич-ая модель комплекса работ, напр-ое на вып-ие единого задания, в кот. опред-ся логическая взаимосвязь и послед-ть работ. Осн-ми этапами сетев.графика яв-ся: -работа(эфф-ая, фиктивная), - событие(фиксированный момент вр-ни, кот. представ.собой окончание предыдущей работы и начало след-ей),- путь- это любая непрерывная послед-ть взаимосвязанных событий

Расчетно-аналитический метод основан на расчленении выполняемых работ и группировке используемых ресурсов по элементам и взаимосвязи, анализе условий наиболее эффективного их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов.

Экспериментальный метод – это проектировка норм, нормативов и моделей планов на основе проведения и изучения замеров и опытов, а также учета опыта менеджеров, плановиков и других специалистов.

Отчетно-статистический метод состоит в разработке проектов планов на основе отчетов, статистики и иной информации, характеризующей реальное состояние и изменение характеристики деятельности предприятия.

В процессе планирования ни один из рассматриваемых методов не применяется в чистом виде.

19. Мот-ия и стиму-е в мене-те. Основные теории мотивации.

Мот-ия - это процесс создания системы ус-й или мотивов, оказывающих воздействие на поведение чел-ка, направляющих его в нужную для орг-и сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросов-ть, настойч-ть, старательность в деле достижения целей.

Теории содержания и процесса мот-и классифицируются на содержательные и процессуальные.

Содержые теории моти – в соответсвие с которым поступками людей движет желание удовл-ть возрастающие потребности.

Теория потребностей А. Маслоу. В соответствии с теорией А. Маслоу существует пять групп потребностей: 1.физиологические (в пище, жилье, отдыхе, т.е. те потребности, к-рые чел-к должен удов-рять, чтобы выжить), 2. безопасность (потреб-ть связана со стремление и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии,- защита от боли, страха, к-рые может принести жизнь чел-ку), 3. социальные (участие в совместной работе, внимание со строны рук-ля, уважение товарища, любовь), 4.потребность признания и уважения (авторитет, известность, получение публичного одобрение), 5.потребность самовыражения (стремление чел-ка к наиболее полному использовани своих знаний, способностей, умений). Маслоу считал, что потребности высших уровней не могут стимул-ть людей пока не будут удов-ны их первичные потр-ти, т.е. 2 первых уровне.

Теория существования, связи и роста К. Альдерфера. К. Альдерфер считает, что потр-сти чел-ка могут быть объединены в отдельные группы. Он считает, что таких групп существует три: потр-сти существования (безопасность+физиологические), потр-сти связи (безопасность +социальные +самоуважение), потребности роста (самоуважение+самовыражение).

Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей: потребность достижения (стремление достигать целей более эфф-но чем прежде), потребность соучастия (установление хороших отношений с окружающими получение от них поддержки), потребность властвования (стремление оказывать влияния на поведение людей, брать на себя ответ-ть за их действия). Из трех рассматриваемых теорий потребностей для успеха мен-ра наибольшее значение имеет развитая потребность властвования.

Теория двух факторов Ф. Герцберг исходит из того, что мотивирует не только удовлетвор-ть, но и неудовлетвор-ть тех или иных потребностей. Последние разделены на 2 группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, высокая степень ответ-ти, продвижение по службе и пр.) и «гигиенические», связанные с условиями труда (в заработке, вознаграждении, политика фирмы, состоянии внутр. среды и т.п.). Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мот-и - с самим характером и сущностью работы. Герцберг показал,что возможность удовл-ния потреб-ей в мотивац-ных факторах повышает рез-ность труда, но когда потр-ти удовл-ны их воздействие исчезает, но не расхолаживает чел-ка а удовлетвор-ть гигиенич-х факторов вызывает у людей недовольство и снижает стимул к активной деят-ти, однако удовлет-ть не вызывает труд-го подъема, т.о гигиенические факторы не мотивирует раб-ка а только предотвращает появление в них неудовл-сти

Процессуальные теории мот-и - учения, основанные на повед-и людей с учетом их восприятия и познания действи­т-ти. Проц-ые теории мот-и концентрируют внимание на выборе поведения, способного привести к желаемым рез-ам. Они исходят из того, что индивиды оценива­ют различные виды поведения ч/з полученные трудовые рез-ты, к-рые можно измерить.

Развивая теорию ожидания, Виктор Х. Врумм представил мот-ю как произведение трех переменных: ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты; ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение, и ожидаемая ценность вознаграждения (удовлетворенность). Если значение любой из трех переменных, важных для мотивации факторов, мало, то будет слабой мот-я и низки рез-ты труда.

Теория труд-й мот-ции Д. Аткинсона гласит, что поведение раб-ка яв-ся рез-том взаимодействия индивид-х кач-в личности, ситуации и ее восприятия. Каждый чел-к стремится к успеху, избежание не удач. Эти мотивы формируются в рез-те обучения и работы.

Теория Лаймана Портера и Эдварда Лоулера. Согласно их теории мотивация есть функция потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения. Результативность труда зависит от оценки ценности вознаграждения; оценки вероятности связи «усилие - вознаграждение»; приложенных усилий; от характерных особенностей и потенциальных возможностей работника и самооценки своей роли. Самый важный вывод этой теории состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника.

Теория справедливости Дж. Адамса , к-рая удверждает, что на мотив-ю чел-ка влияет оценка справедливости вознаграждения рез-тов его деят-ти по сравнению с оценками и вознаграждением других людей выполняющих аналогичные функции.

Мотивы - побудительные причины поведения и действий чел-ка, возникающие под воздействием его потребностей и интересов, представляющие собой образ желаемого чел-ком блага, к-рое придет на смену потребностей при условии, что будут выполнены определенные трудовые действия.

Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания. Реальными, соотносимыми со сре­дой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности.

Стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществле­нии определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.

Несмотря на близость и соотносилось понятий мотива и стимула, появляется необходимость различать их: мотив харак-ет стремление работника получить опред-е блага, стимул - сами эти блага. Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если он требует от чел-ка невозможных или неприемлемых действий. Стимул непосредственно ориентиpовaн на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и сти­мулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.

20.Управленческое решение (УР) как важная ф-ия мене-та. Процесс принятия УР. УР – рез-т ан-за, прог-я, оптимизации, эк-ого обоснования и выбора альтернативы из множества вар-в достижения конкретной цели системы мен-та. Разр-ка и принятие УР осущ-ся при осущ-нии всех упр-ких фун-й. Мен-ер вырабатывает возможные вар-ты УР и осущ-ет выбор оптим-го, исп-зуя свой опыт, знания, инструменты и рез-ты ан-за конкр-й ситуации. Следует добавить, что УР прин-ся на персп-ву, т.е. необходима склонность к предвиде-ю, прогн-нию.

Сложность РУР закл-ся и в разноплановости УР: менеджеры решают проблемы не только пр-ва, реализации, продукции, проблемы мат-ного снабжения и прочее, но и: по развитию орг-ции (марк-гу, пр-ву, мен-ту). А также план-ю, орг-и, мотивации, кон-лю. кроме этого: по распределению власти в орг-и и подразд-ях, по разрешению конф-тов в орг-и и подразделениях. Типология УР.

1. По цели: коммерческие. Некоммерческие

2. По рангу управления: верхний, средний, нижний.

3. По продолжит-ти действия: стр-кие, такт-кие, оперативные

4. По объекту воздействия: вн-е (напр на внеш ср – доклады, отчеты, договоры) –внут-ние (напр. на вну ср – планы, приказы)

5. По критериям эффективности управления. 6. По методам управления 7.По сп-бу передачи: устные, письм-ые. Элект-ные

8.По сложности: стандартные, нестандартные

Кроме того, т.к. УР принимает именно человек, различают:Уравновешенные УР; Импульсивные УР; Инертные УР; Риск-ные УР; Осторожные УР.

Сущ-ет несколько подходов к процессу разр-ки упр-го реш-я (РУР): системный количественный, ситуационный и др.

Осн-е этапы разр-ки и принятия УР (ситуационный подход)

1. Получение информации о ситуации 2. Определение целей

3. Разработка оценочной системы 4.Анализ ситуации или проблемы

5.Диагностика ситуации или проблемы

6.Разработка прогноза развития ситуации

7. Генерирование альтернативных вариантов решений

8. Отбор основных вариантов управляющих воздействий

9. Разработка сценариев развития ситуации

10.Экспертная оценка основных вар-тов упр-щих воздействий

11. Коллективная экспертная оценка 12. Принятие решения ЛПР

13. Разработка плана 14. Контроль реализации планадействий

15.Анализ рез-ов развития ситуации после упр-ких воздействий Особенности:

1). Инф-я: исп-ся как кол-ные, так и кач-ные данные с исп-ем экспертных технологий (из-за сложности проблем). Инф-я д.б. достоверной и достаточно полной (качество информации).

2). Постановка целей: цели разные, имеет значение их иерархия в условиях ограниченности ресурсов.

3). Разр-ка оценочной сис-мы необходимо адекватно оценить текущую ситуацию, ее аспекты..

4). Ан-з ситуации (проблемы) (или изучение проблемы). Осн-я задача – выявление факт-в, влияющих на нее.(кач-й и кол-й ан-з)

На этом этапе также могут выяв-ся наиболее важные факторы, опр-ся пороговые значения, при которых необх-ми будут др реш-я, действия. 7). Генерирование альтернативных вариантов решений, т.е. 7, 8, 9, 10 (или иначе Обсуждение различных вариантов решения).Исп-ся множество мет-в генер-я: мозговой штурм, экспертный опрос, а также исп-ние автомат-х систем генер-я, м-д аналогов Разработка сценариев развития ситуации –Выяв-ся факторы, влияющие на ситуацию, варианты развития ситуации.Экспертная оценка основных вариантов управленческих воздействий – если необходимо изучение на предмет реализуемости упр. 11). Коллективная экспертная оценка (или выбор оптимального решения): экспертные м/ды оценки, м/д Дельфи, мозговая атака, м/д комиссий,1 2). Принятие реш-я ЛПР – исп-ет рез-ты предыд-х этапов, а также доп-ную инф-ю, кот-й может располагать лишь рук-ль.

13). Разработка плана действий – принятое реш-е конкретиз-ся, т.е. разраб-ся перечень конкр-х мероприятий, действий для успешной реализации УР. С помощью план-я упр-я инф-я доводится до исполнителя (с конкретными заданиями). 14). Кон-ль реализации плана – постоянный контроль – обязат-е усл-е упр-й деят-ти. В необходимых случаях коррек-ся сам план, либо прин-ся вспомог-е меры по обеспечению его выпол-я.

15). Ан-з рез-в – с целью оц-ки эффекта принятых УР и их реа-и.

Ан-з должен определять:

- сильные и слабые стороны УР, планов их реализации;

- доп-ные возможности и перспективы, открывающиеся в рез-те произошедших изменений;

-доп-ные риски, открывающиеся в рез-те произд-их изменений;

Требования к управленческим решениям.  Общие, всегда неизменны.

 Частные, целиком зависят от специфики реш-й задачи и усл-й реа-ции реш-я.

1.Эффективнось. Имеется в виду эфф-ть процесса выработки самого реш-я.

2.Удовл-е принципам план-ния и соответствия требованиям целеполагания

3.Своевремен-сть. Выбор моментов прин-я и исп-я, обеспечивающих эфф-ть.

4.Оптимальность. Состоит в каждой конк-й ситуации наилучшего из всех вариантов по принятому критерию эфф-ти с учетом имеющихся ограничений.

5.Законность. Означает соответствие реш-я действ-м зак-м и нормат-м актам.

6.Полномочность. Харак-ся наличием у субъекта упр-я соответствующих правовых полномочий, позволяющих принимать подобные решени

21. Контроль в мен-те: сущн. И хар-ка. Контроль- это деят-ть по опред-ию оценки и ан-за фактич.показателей от плановых и выработки рекомендаций по осущ-ию корректир-ых шагов.

Основные требования-критерии функции контроля 1.эффективность контроля - определяется успешность, полезность контроля (сокращение расходов на контроль, затрат на пер­сонал и технику контроля); 2 эффект влияния на людей — выясняется вопрос, вызы­вает ли у работников применяемая технология контроля поло­жительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда); 3 выполнение задач контроля - контроль должен опре­делить совпадения или отклонения в системе управления орга­низацией; способствовать устранению отклонений; выработке эффективных решений; 4 определение границ контроля - контрольные меропри­ятия не могут осуществляться без ограничений. Длина прове­ряемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определен­ные действующим законодательством. Различают следующие виды контроля. 1.Управ-кий контр. а)Предварительный контроль. Некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления. Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля являет­ся реализация определен­ных правил, процедур и линий поведения. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и фи­нансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конк­ретных задач организации, в области материальных - контроль за качеством сырья, чтобы сделать отличный товар. В обла­сти финансовых ресурсов механизмом предварительного кон­троля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств потребуется организации. В процессе предварительного контроля возможно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический.. Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указы­вающие на то, что в организации что-то не в порядке. Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры. Б)Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведе­ния работ. Чаще всего его объектом являются сотрудники. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обрат­ной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намечен­ных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей. в) Заключительный контроль. Цель такого контроля - помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их воз­никновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предпола­гается проводить в будущем, во-вторых, способствует мо­тивации. 2.Финансовый контр.- осущ-ся путем получ-ия от подразд-ий фин.отчетности по важным финн.-экономич.показателям деят-ти.3.Оперативный- призван систематически следить за обесп-ем выпол-ия произ-ой прграммы п/п. 4. Внутриличностные – сама себя контролируешь.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа. 1. Этап - установление стандартов. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Данные цели явным образом "вырастают" из процесса планирования. На первом этапе необ­ходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа (результативность). Показатель результативности определяет то, что долж­но быть получено для достижения поставленных целей. 2. Этап - сопоставление достигнутых результатов с ус­тановленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом нужно принять важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные откло­нения от стандартов. Эта деятельность наиболее заметна и заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке. 3. Этап- наблюдение 4.Этап- принятие необходимых корректирующих дей­ствий.

Принципы осуществления контроля:

1. Контроль должен быть всеохватывающий;

2. Кон-ль должен иметь четкую стратегическую направленность;

3. Он должен быть гибким;

4. Кон-ль должен быть своевременным;

5. Должен быть экономичным (выгоды).