Профессиограмма и методы ее составления

Решая вопрос о новой должности (рабочем месте), необходимо описать и проанализировать выполняемую здесь работу:

• в чем она состоит;

• для чего предназначена и в каком результате представлена;

• не выполняется ли кем-нибудь еще;

• могут ли существующие сотрудники с ней справятся;

• сколько времени и средств требуется на переобучение;

• насколько работа вообще необходима в данный момент и на перспективу;

• какие требуются материальные, финансовые и людские ресурсы и проч.

В результате создается документ «описание работы», который служит основной для составления личностных спецификаций, пересмотра организационной структуры, привлечения и отбора персонала.

Качества, которыми должен обладать сотрудник, занимающий должность, определяются так называемой профессиограммой. Она содержит описание особенностей определенной профессии, трудового процесса, требования которые предъявляются к кандидату.

Профессиограмма может основываться на нормативных документах (инструкциях, положениях и т.п.) или результатах изучения реальной группы лиц (точнее, их анкетных данных).

Существует два вида професиограмм:

1. Профессиокарта (квалифицированная карта. Карта компетентности) – документ, имеющий в основе должностные инструкции, содержащие набор квалифицированных и личностных характеристик идеального сотрудника, требующихся для работы в соответствующей области.

Профессиокарта выполняет задачу общей организации в профессии и готовится специалистами кадровой службы.

2. Полная профессиокарта с описанием производственно-технических и социально-экономических условий деятельности, психологических качеств, которыми должен обладать работник.

Анализ содержания работы может проводиться по следующему алгоритму.

• что где когда почему и с помощью чего выполняется (производственные операции, уровень их технической сложности, производимый продукт);

• специфика деятельности (индивидуальная, коллективная, оперативная, стратегическая, творческая, рутинная и т.д.) ее продолжительность, периодичность, требуемые физические усилия, доля интеллектуальной составляющей;

• режим труда и отдыха, распределение рабочего времени;

• степень самостоятельности, за что сотрудник отвечает (подчиненные, фонды, финансы), каков требуем объем полномочий, связанных с принятием решений;

• как сотрудник взаимодействует с руководством, коллегами подчиненными, сотрудниками других подразделений, клиентами, общественностью;

• условия труда (помещения или воздух, шумы вибрация, освещение, температурный режим, темп и монотонность трудовых операций, профессиональные заболевания, медицинские показания льготы, компенсация);

• особенности применяемой системы вознаграждения и стимулирования;

• кем и как проводится контроль.

Источники привлечения персонала

Различают внешние (преобладают в России) и внутренние источники привлечения персонала. Каждый из них имеет свои особенности, а также достоинства и недостатки.

Преимуществами найма со стороны считаются:

• сравнительная легкость и широкие возможности выбора кандидатов;

• появление новых идей о развитии организации, которые они собой приносят;

• снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей;

• отсутствие контактов и обязательств внутри организации;

• возможность сравнительно быстро завоевать авторитет; относительно небольшие затраты на обучение.

К недостаткам такой формы относят:

• высокие расходы;

• ухудшение морально-психологического климата вследствие возможных конфликтов между новичками и старожилами;

• высокая степень риска из-за неизвестности человека;

• плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

В целом внешний наем более выгоден для укомплектования низовых структур или высших должностей.

Преимущества использования внутренних источник привлечения персонала:

• в наличии условий для планирования этого процесса; возможности сохранения прежнего уровня оплаты (работникам со стороны надо платить больше);

• в предоставлении людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя, что является стимулирующим фактором;

• в сохранности основного состава при сокращении штатов и быстром заполнении вакансий при освобождении должностей;

• в хорошем знании претендентами организации и известности их самих (а следовательно меньшем риске);

• в ослаблении текучести кадров;

• в облегчении адаптации к новым условиями требованиям;

• в обеспечении прозрачности кадровой политики;

• в облегчении целенаправленного повышения квалификации и т.п.

С экономической точки зрения целесообразнее брать подготовленных работников, но учить с «нуля» легче, чем переучивать.

Внутреннее привлечение кадров считается предпочтительным, но оно имеет следующие недостатки:

• ограниченный выбор кандидатур;

• необходимость дополнительных затрат на переобучение;

• напряженности в коллективе вследствие роста внутренней конкуренции;

• возможность продвигать «нужных людей»;

• снижение активности оставшихся «за бортом»;

• сохранение общей потребности в рабочей силе.

В современных западных фирмах выделяют вторичный наем, т.е. набор во временные подразделения и творческие группы на основе внутреннего конкурса (на конкретную должность).

В результате временного привлечения сотрудников на дополнительную работу, их горизонтального и вертикального перераспределения в крупных организациях складывается внутренний рынок труда.

Функционирование такого рынка снижает издержки, создает для работников карьерные стимулы, позволяет закрыть вакансии быстрым перемещением, поддерживает стабильность в коллективе, сохранить наиболее ценную часть персонала. Внутреннее привлечение кадров в целом:

• укрепляет у работников веру в себя;

• способствует повышению производительности;

• обеспечивает занятость;

• экономит средства.