12.3. Повышение эффективности межкультурного общения в менеджменте

Проблема повышения эффективности делового общения возникают при слиянии компаний, базирующихся в разных странах. При контакте с чужими деловыми культурами менеджеры испытывают так называемый «культурный шок». Он сопровождается тревогой, напряженностью, чувством потери и отверженности. Культурный шок может приводить в некоторых случаях к психическим расстройствам.

Степень шока зависит от величины кросскультурных различий. Динамика, с которой человек приспосабливается к чуждой культуре, отражается U-образной кривой и включает три этапа. Первый характеризуется энтузиазмом и приподнятым настроением. На втором этапе наступают фрустрация, депрессия, замешательство, которые на третьем этапе медленно сменяются уверенностью и удовлетворением. Если же сотрудник адаптировался к новой культуре, а затем вернулся в свою исходную, то он должен заново пройти через эти этапы. Поэтому кривая реадаптаци имеет W-образную форму.

Эта проблема очень остро стоит в современных транснациональных компаниях (ТНК). Как мы отмечали выше, преодоление барьеров в кросскультурном общении основывается на развитии эмпатии у его участников. Один из самых эффективных способов повысить восприимчивость менеджеров к культуре страны пребывания и избежать ошибок в общении с ее представителями — изучить ее культуру. Ф. Лютенс выявил насколько подходов, которые используют ТНК для этого³⁹. Так, некоторые компании разрабатывают программы обучения по «усвоению культуры». Они используют принципы программированного обучения, основанная на методе кейс-стади.

Второй подход, часто дополняющий первый, состоит в обеспечении обучающегося основными сведениями о стране, включая информацию о ее социальной структуре, религии, ценностях, языке и истории. Ниже в таблице перечислены приемы, которым обычно обучают менеджеров в американских компаниях, чтобы помочь им создать доверительные отношения с подчиненными в принимающей стране, и примеры поведения, которого следует избегать.

Таблица. Управление климатом общения в другой культуре

Поведение, способствующее установлению климата доверия

Поведение, препятствующее установлению климата доверия

1. Выражайте свои сомнения, интересы и чувства открыто и естественно. Поощряйте своих подчиненных к таким же действиям 2. Когда подчиненные выражают свои сомнения, интересы и чувства, поддержите их и тщательно обсудите возникшие проблемы. 3. Пусть честность будет одной из норм, не терпящих компромиссов. Требуйте ее как от себя, так и от своих сотрудников. 4. Осознавайте свои ожидания, когда поручаете кому-то работу или стараетесь узнать чье-то мнение. Когда возможно, поясняйте, на чем основаны ваши требования и указания. 5. Способствуйте тому, чтобы подчиненные ощущали вашу поддержку для достижения результатов, но при этом развивайте и поддерживайте у них независимость. 6. Когда что-то происходит не так как надо, определите, что произошло, а не - кто это сделал.. 7. Поощряйте активную поддержку и участие в исправлении ситуации со стороны тех, кто в нее вовлечен. 8. Делитесь успехами; принимайте на себя груз ответственности за критику вашего подразделения

1. Выражение чувств и сомнений оценивается как проявление слабости. 2. Быть саркастичным, демонстрировать свое остроумие 3. Позволять подчиненным думать, что вы ожидаете от них «подкрашенной правды», если от этого организация будет выглядеть лучше. 4. Быть скрытным. Никогда не позволять им точно знать, что у вас на уме. Это позволит удерживать их - в рамках-. 5. Не поощрять подчиненных обращаться к вам за помощью, считая, что, в конце концов, они должны быть самостоятельными и отвечать за себя. 6. Когда что-то сделано не так, взрываться, крушить все вокруг и искать виноватого. 7. Сплетничать и пренебрежительно отзываться об отсутствующих сотрудниках. Чересчур остро реагировать на случайные замечания посторонних о ваших людях. 8. Приписывать все успехи себе. Планировать «кровную месть - и тому подобное, чтобы другие организации выглядели плохо. Втягивать в это подчиненных. Всегда настаивать на оформлении огромного количества документов для самозащиты

Источник: Philip R. Harris and Robert T. Moran, Managing Cultural Differences, 2d ed., Gulf Publishing, Houston, 1987, p. 50.

Существует много общих правил протокола, о которых должны знать люди, работающие за рубежом. Вот некоторые из них⁴⁰.

1. Во многих странах мира имя человека говорит о его социальном положении или семейном статусе. Ошибка может нанести оскорбление. Поэтому перед встречей с важными представителями другой национальности необходимо заранее узнать, кто они и как правильно звучат их имена.

2. Помните, что в разных культурах существуют разные правила этикета. Так, например, в Латинской Америке имена людей представляют собой сочетания имен матери и отца, однако при обращении называется только имя отца. В странах, где говорят по-испански, на первое место ставят имя отца. Например, Карлоса Мигойя-Гутьерреса надо называть мистером Мигойя. Однако в странах, где говорят по-португальски, его надо было бы называть мистером Гутьерресом. Еще более запутана ситуация в Азии, где в разных странах существуют разные правила. Например, в Корее, чтобы правильно обратиться к человеку по имени, надо учитывать, первый он или второй сын. В Японии к людям следует обращаться по фамилии, в то время как в Таиланде их надо называть по имени, например, к мистеру Хо Шину надо обратиться мистер Хо. Как избежать ошибок? Лучше всего расспросить принимающего вас человека.

3. В России отказ от еды, которая вам не нравится, вполне приличен. Если вы находитесь за границей, то должны есть все, что положат вам на тарелку, и приложить все усилия, чтобы это попробовать, невзирая на вкус. Если блюдо вам незнакомо, не спрашивайте, что это. Вы можете быть неприятно удивлены.

4. Прежде чем отправиться к месту назначения, поинтересуйтесь, как там одеваются. Помните, цвет также важен, как и стиль. Если менеджер-мужчина не знает, что ему надеть, строгий деловой костюм, как правило, подойдет к любой ситуации, хотя на Филиппинах вполне приемлем баронг (свободная, навыпуск белая или кремовая рубашка), а в странах Латинской Америки можно надеть на себя гуйаверу (рубашка, похожая на баронг). Для женщин, разумеется, существуют иные правила.

5. Несмотря на то, что много говорят о желании местных жителей говорить с иностранцами на своем родном языке, английский, все же, является основным языком международного общения. Большинство образованных людей понимают английский язык, а многие бегло говорят на нем. Поэтому, если российские менеджеры не уверены абсолютно в своем знании иностранного языка, лучше говорить по-английски.

Подводя итог изложению, еще раз подчеркнем, что представители разных народов не разделены бездонной пропастью культурных особенностей, общение между ними может быть эффективным при условии понимания сторонами выгод от сотрудничества и основанного на знании уважительного и терпимого отношения к культурным характеристикам друг друга.

Резюме

А. Для выстраивания гармоничного и конструктивного делового диалога большое значение имеет распространение кросс-культурных знаний среди российских бизнесменов и менеджеров. В ситуации межкультурного взаимодействия партнеры имеют разные критериальные основы для восприятия ситуации, обусловленные различиями в ценностных структурах личностей общающихся, их культурными различиями. В конкретной ситуации межкультурного взаимодействия может активизироваться любой из указанных наборов, и тогда эффективность общения может резко снизиться и будет определяться степенью культурного родства партнеров.

Б. Существует ряд факторов, которые приводят к нарушению межкультурных коммуникаций. Ф. Лютенс выделяет следующие первопричины этих нарушений: особенности восприятия, т.е. выработка привычного определенного угла зрения на окружающий мир, объясняющих схем причинности и пр.; стереотипизация, т.е. тенденция воспринимать другого человека как представителя определенного класса или категории и приписывать ему свойства этого класса или категории людей; этноцентризм, т.е. чувство превосходства, которое испытывают представители определенной культуры по отношению к представителям других культур.

В. Повышение эффективности общения в ситуации межкультурного взаимодействия связано с пересмотром национального набора ценностей, лежащих в основе этноцентризма, признанием права на существование и ценности других культур, порядков, способов действия, формированием более объективной самооценки и развитием эмпатии. Эмпатия в межкультурном общении представляет собой альтернативу стереотипизации. Важно знать и учитывать такие культурно детерминированные параметры взаимодействия, как степень иерархичности отношений, способы принятия решения, пространственное размещение партнеров, отношение к времени, манера поведения, жесты, мимика и пр.

Г. При контакте с чужими деловыми культурами менеджеры испытывают так называемый «культурный шок». Он сопровождается тревогой, напряженностью, чувством потери и отверженности. Культурный шок может приводить в некоторых случаях к психическим расстройствам. Степень шока зависит от величины кросскультурных различий. Один из самых эффективных способов повысить восприимчивость менеджеров к культуре страны пребывания и избежать ошибок в общении с ее представителями — изучить ее культуру. программы обучения по «усвоению культуры». обеспечении обучающегося основными сведениями о стране, включая информацию о ее социальной структуре, религии, ценностях, языке и истории.