Так, если взять в качестве примера директора завода, то по должности он является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность. Наглядно это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, пользуется большим успехом в управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или при решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть, и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большой степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей.

58.Основные типы лидерства.

АВТОКРАТИЧНЫЙ ПОДХОД. В дополнение к предположениям в рамках теории “Х”, сторонники автократичного и ориентированного на работу метода утверждают, что: этот стиль руководства более эффективен, так как подкрепляет единоличную власть руководителя и тем самым увеличивает его возможность влиять на подчиненных; сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому что лидер может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру он бессилен.

ПОДХОД С ПОЗИЦИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ. В дополнение к предположениям в рамках теории “Y”, сторонники демократичного и ориентированного на человека стиля руководства считают, что: если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст в организации дополнительные проблемы; данный подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности; к тому же этот стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников. Автократичный лидер в управлении авторитарен, он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям. Дуглас МакГрегор назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”, согласно которой люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы, они не честолюбивы и стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; больше всего люди хотят защищенности, и чтобы заставить их трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль, угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Он обычно плотно руководит всей работой в пределах своей компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “Y”. Основные ее положения: труд - процесс естественный и если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней; если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели; способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. В отличие от угроз, используемых автократом, демократичный лидер мотивирует работников с помощью вознаграждения.

ИССЛЕДОВАНИЯ ЛЕВИНА. Самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. В экспериментах ученых участвовали руководители, использующие не только демократический или авторитарный стили руководства, но и так называемый либеральный стиль. Принцип либерального руководителя: “Не трогайте, оставьте”. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей собственной работой. Внутригрупповые решения работники принимают без участия своего либерального руководителя.

Исследования выявили, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное, но при этом присутствовали низкая мотивация, меньшая оригинальность, отсутствие группового мышления, агрессивность, более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном лидерстве объем работы уменьшается, качество снижается, появляется больше игры и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

59.Поведенческий подход к лидерству.

Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Данный подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения.

Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.Существуют следующие концепции в рамках поведенческого подхода к лидерству.

Считается,что автократичный лидер в управлении авторитарен, он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям. Дуглас МакГрегор назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”, согласно которой люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы, они не честолюбивы и стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; больше всего люди хотят защищенности, и чтобы заставить их трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль, угрозу наказания. Автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “Y”. Основные ее положения: труд - процесс естественный и если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней; если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели; способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении.

Исследования Левина. Самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. В экспериментах ученых участвовали руководители, использующие не только демократический или авторитарный стили руководства, но и так называемый либеральный стиль. Принцип либерального руководителя: “Не трогайте, оставьте”. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей собственной работой. Внутригрупповые решения работники принимают без участия своего либерального руководителя.

Исследования выявили, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное, но при этом присутствовали низкая мотивация, меньшая оригинальность, отсутствие группового мышления, агрессивность, более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном лидерстве объем работы уменьшается, качество снижается, появляется больше игры и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Руководитель,сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером такого руководителя является Фредерик У. Тейлор.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Такой лидер ориентируется на повышение производительности труда путем совершенствования человеческих отношений, делает упор на взаимопомощь, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, считается с нуждами подчиненных, поощряет их профессиональный рост. По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.

На основании своих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Ему не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба этих качества в значительной степени и одновременно.

Четыре системы Лайкерта

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил 4 базовых системы стиля лидерства, которые помогают классифицировать поведение руководителей.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско- авторитарных. Этим руководителям характерны все черты лидеров-автократов. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают работникам, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Система 4 основана на участии, она подразумевает групповые решения и участие работников в процессе принятия решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения в организации - дружеские и взаимно-доверительные, принятие решений в высшей степени децентрализовано. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие работников в управлении (теория “Y”), кроме того они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Классификация стилей лидерства, разработанная в университете штата Огайо. Исследователи университета выявили недостатки в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Они разработали систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось теперь по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения между руководителем и подчиненными. Были выявлены 4 возможных комбинации внимания к подчиненным и структурирования проблем:

1. низкая степень структурирования - высокая степень внимания;

2. низкая степень структурирования - низкая степень внимания;

3. высокая степень структурирования - низкая степень внимания;

4. высокая степень структурирования - высокая степень внимания.

Однако более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РЕШЕТКА. Блэйк и Моутон разработали решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства. вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями.

Авторы описывают среднюю и четыре крайние позиции решетки, как:

1.1 — Страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9 — Дом отдыха. Руководитель сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1 — Авторитет - подчинение. Лидер очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5 — Организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9 — Команда. Благодаря к усиленному вниманию к работникам, лидер добивается того, что они сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Блэйк и Моутон исходили из того, что оптимальным стилем руководства было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к руководителям.

60. Ситуационный подход к лидерству.

Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения цели. Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Ученые-бихевиористы применили три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

Ни подход с позиции личных качеств, ни поведенческая теория не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективность, с другой. И качества, и поведение являются существенным компонентом, но в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. (Эффективность лидерского поведения должно быть различным в различных ситуациях. Именно особенность ситуации определяет стиль лидерского поведения).

Танненбаум-Шмидт «Континуум лидерского поведения».

Лидер избирает один из 7 возможных образов поведения в зависимости от 3х факторов:

Позиция самого лидера.

Действия его последователей.

Ситуация.

1). Демократический стиль (голосование)

7). Авторитарный стиль(не стремиться узнать мнение других)

Остальные стили являются градацией от первого до последнего.

Минусы: трудно учесть взаимодействие менеджера и сотрудников.

Ситуационная модель руководства Фидлера.

Фидлер сосредоточил свое внимание на ситуации и выявил три следующих фактора, влияющие на поведение руководителя:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными. их доверие к своему руководителю и привлекательность личности лидера для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации.

3. Должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает лидеру формальная организация.

Фидлер придумал шкалу НПР (наименее предпочитаемый работник)

НПР – некая гипотетическая личность, которая обладает некими качествами.

Из этого существуют 2 стиля лидерства:

-С высоким НПР

-С низким НПР

По мнению Фидлера лидер должен одинакого хорошо спавляться с обоими типами работников. НПР постоянно меняется с течением времени и ситуацией.

Подход “путь-цель” Митчела и Хауса.

Термин “путь-цель” относится к таким понятиям теории ожиданий, как усилие-производительность, производительность-результаты. Подход “путь-цель” пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей.

Вот приемы, с помощью которых лидер может влиять на пути или средства достижения целей:

СТИЛИ РУКОВОДСТВА. Поначалу Хаус рассматривал два стиля руководства:

стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человека

инструментальный стиль, равноценный стилю, ориентированному на задачу.

Позже исследователь включил еще два стиля.

Стиль, поощряющий участие (или партисипативный), характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи в процессе принятия решений (применим в ситуациях, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления).

Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей (считается более приемлемым в таких ситуациях, где подчиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня).

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней Среды

Теория жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара.

Эффективность лидерства зависит от зрелости последователей и от их профессиональных качеств. В данном случае “зрелость” определяется не как категория возраста, а как способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, как образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Руководитель может менять свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы, которую он определяет самостоятельно; это подразумевает, что любой результат будет субъективным.

4 стадии зрелости последователей:

Выделяют такие соответствующие стили руководства, как: давать указания, “продавать”, участвовать, делегировать. Определение данных стилей схоже с объяснениями рассмотренных выше стилей руководства Хауса.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Согласно точке зрения Виктора Врума и Филиппа Йеттона, существует пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.

Автократические стили:

1. Лидер решает проблему сам, используя имеющуюся у него информацию.

2. Лидер получает необходимую информацию от подчиненных и затем самостоятельно решает проблему. Роль подчиненных - предоставление информации, а не поиск альтернативных решений.

Консультативные стили:

3. Руководитель излагает проблему тем подчиненным, кого это касается, выслушивает их идеи, но не собирает их вместе в группу. Затем он самостоятельно принимает решение.

4. Руководитель излагает проблему всему коллективу, происходит групповое обсуждение. Потом он принимает решение, которое отражает или не отражает влияние его подчиненных.

Стиль, характеризующийся полным участием:

5. Проблема излагается группе подчиненных, которые и принимают решение. Роль руководителя схожа с председательской.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, авторы разработали семь следующих критериев, по которым оценивается ситуация “подчиненные - руководитель”: значение качества решения,

Ответив на представленные вопросы, руководитель сможет определить наиболее приемлемый для его организации стиль принятия решения.

Подобно другим ситуативным теориям, модель Врума-Йеттона получила полную меру как поддержки, так и критики.