49.Понятие организационных решений. Прораммируемые и непрограммируемые решения.

Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений — часть каждодневной работы управляющего. Как определено выше, решение — это выбор альтернативы. Это, по сути дела, ответ на ряд вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

ЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ. Есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. К примеру, инспектор больницы при составлении графика работы медсестер и санитаров может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между числом пациентов и обслуживающего персонала. Если правилами больницы предусмотрена одна медсестра на пять пациентов, то решение принимается автоматически — на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 сестер. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.

НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна. При обсуждении далее в данной главе рационального решения проблем, мы фактически описываем процедуру принятия обоснованного, но в высшей мере незапрограммированного организационного решения.

Более того, на всем протяжении изучения процесса принятия организационных решений следует всегда помнить, что он так тесно связан с процессом управления в целом, что при условии реалистичности подхода их нельзя рассматривать отдельно. Как показано выше, все функции планирования, организации деятельности, мотивации и контроля требуют от руководителя принятия решений. Данную главу следует, по сути дела, рассматривать как введение к широкому обсуждению процесса принятия организационных решений. Главная цель здесь — представить некоторые основы, которые дадут вам возможность принимать такие решения с большей эффективностью. Важнейшим сущностным элементом указанной основы будут личные решения, как руководителей, так и людей, которыми они руководят.

50Модели принятия решений.

Классическая модель.

Основывается на экономических предположениях.Действительно, управленческое решение должно соответствовать экономическим интересам организации.В основе классической модели лежат следующие положения.

Принимающее решение лицо стремиться к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы.

Ответственный за выбор сотрудник стремиться к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываютсявсе допустимые варианты и возможные последствия.

Известны критерии оценки альтернатив. Лицо, принимающее решение выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации.

Лицо, принимающее решение, действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор наилучшим образом соответствует достижению целей организации.

Классическая модель считается нормативной.Она определяет как должен поступать осуществляющий выбор менеджер, но ничего не говорит о том как это происходит на самом деле.Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным действиям.По многим своим аспектам классическая модель – идеал, а как и любой другой идеал она недостижима.

Административная модель Саймона.

Административная модель принятия решений основывается на работах Герберта Саймона.Эта модель вводит термин как ограниченная рациональность – означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или границах допустимой рациональности. Также вводится понятиеприемлемости– означает, что лицо, выбирающее решение, выбирает первый удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант. Поиск исчерпывающей информации и «точки оптимума» занимает слишком много драгоценного времени менеджера.

Административная модель более реалистична в плане принятия сложных, непрограммируемых решений.

Положения:

цели решения, как правило, не отличаются определенностью, конфликтуют друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях.

Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если используются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий.

Поиск менеджерами альтернативных решений ограничен ввиду существования человеческих, информационных и ресурсных ограничений.

Большинство менеджеров довольствуются приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти – из-за нечеткости критериев максимизации.

Административная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и иные ограничения, влияющие на рациональность выбора.

Интуиция. Это способность индивида, не обращаясь к логическим выкладкам, быстро схватывать особенности текущей ситуации и принимать решения на основе прошлого опыта. Интуиция помогает менеджерам своевременно распознавать проблемы и объединять их в единое целое, и проверять результаты анализа.

Создание коалиций. Ситуация принятия решений часто требует создания коалиций.Коалиция часто представляет собой неформальный альянс между поддерживающими определенную цель менеджерами.Создание коалиций позволяет инициативным менеджерам внести свой вклад в процесс принятия решений и добиться принятия предлагаемого им варианта.

Характеристика классической и административной модели принятия решений.

Обзор моделей науки управления.

Теория игр. Одна из важнейших составляющих успеха любой организации – конкурентоспособность.Первоначально была разработана военными для предугадывания действий противника.В бизнесе же используется для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые кампании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию к освоению новой продукции.Используется не очень часто ввиду постоянно меняющейся обстановки и быстром ходе событий.Хотя может быть очень полезна, так как позволяет руководству учитывать дополнительные переменные и факторы, могущие повлиять на ситуацию, и тем самым повысить эффективность принимаемого решения.

Модели теории очередей.Или по-другому модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них.Принципиальная проблема заключается в уравновешении расходов на дополнительные каналы обслуживания и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального (больше кассиров, когда потребители уходят в другой банк, очень долго прождав впустую кассира, и переносят в него свои счета).

Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества.

Модели управления запасами.Цель модели – сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках. Эти издержки бывают трех основных типов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с от простоя производственных линий, в частности, с необходимости оплаты труда работников, хотя они не работают в данный момент. Поддержка высокого уровня запасов избавляет от потерь, обуславливаемых их нехваткой, однако такие потенциальные выгоды могут перекрываться дополнительными издержками на хранение, перегрузку, выплату процентов, затрат на страхование, потерь от порчи, воровства и дополнительных налогов.

Модель линейного программирования.Применяется для определения оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

Типичные варианты линейного программирования:

Укрупненное планирование производства. Составление графиков производства, минимизирующих общие издержки с учетом издержек в связи с изменением ставки процента, заданных ограничений по трудовым ресурсам и уровням запасов.

Планирование ассортимента изделий. Определение оптимального ассортимента продукции, в котором каждому ее виду свойственны свои издержки и потребности в ресурсах (например, определение оптимальной структуры производства компонентов для бензина, красок, продуктов питания для человека, кормов для животных).

Регулирование запасов. Определение оптимального сочетания продуктов на складе или хранилище.