2.3. Оцінка передумов розробки і реалізації інвестиційного проекту створення нової продукції тов «Елітерма»

Проведемо оцінку передумов розробки і реалізації інвестиційного проекту випуску нової продукції на основі методів аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища: SWOT-аналізу, матриці БКГ, матриці General Electric-McKinsey.

Для визначення загроз та можливостей зовнішнього середовища для компанії «Елітерма», слабких та сильних сторін підприємства у поєднанні з цими загрозами та можливостями, розробки заходів попередження загроз та використання можливостей скористуємося методом SWOT – аналізу (таблиця 2.3.1).

Таблиця 2.3.1

Матриця SWOT-аналізу компанії «Елітерма»*

		Зовнішнє середовище
		Можливості: 1. Політика уряду щодо розвитку альтернативних джерел енергії; 2. Стимулююче законодавство у сфері розвитку вітроенергетики та надання пільгового зеленого тарифу при користуванні альтернативними джерелами енергії; 3. Значне прогнозне зростання ринку вітроенергетики та інших альтернативних джерел енергії.	Загрози: 1. Інфляція; 2. Спад виробництва та платоспроможності потенційних покупців; 3. Недосконала законодавча база господарського права; 4. Корупція у виконавчій владі; 5. Поява товарів-субститутів; 6. Зростання конкуренції з іноземними та вітчизняними виробниками за ціною та якістю.
Внутрішнє середовище	Сильні сторони: 1. Наявність потужної бази для НДДКР та зв’язків з науково-дослідними інститутами; 2. Низька собівартість виробництва порівняно з світовими цінами; 3. Відсутність сплати відсотків по кредитам; 4. Наявність стабільних каналів збуту та покупців в Україні; 5. Якість та конкурентоспроможність продукції відповідає світовому рівню; 6. Наявність ефективної системи якості на підприємстві та системи стимулювання раціоналізаторської діяльності; 7. Наявність прогресивних технологій в поєднанні з дешевими матеріальними та трудовими ресурсами	Заходи: 1. Розширення мережі збуту енергетичних установок та вітрогенераторів, пошук нових споживачів на сегментах ринку, в яких підприємство вже працює, та дослідження можливості виходу на нові сегменти зовнішнього ринку; 2. Сертифікація виробництва у відповідності з міжнародними стандартами на системи якості ІСО-9000 для полегшення завоювання довіри з боку споживачів.	Заходи: 1. Ведення фінансових операцій, що зберігають купівельну спроможність коштів; 2. Стимулювання надання послуг по кооперації, поставок за рахунок кредитів постачальниками, бартерні операції; 3. Пошук шляхів зменшення собівартості вітрогенераторів для підвищення їх цінової конкурентоспроможності.
	Слабкі сторони: 1. Неповне використання потужностей; 2. Мала ефективність активів; 3. Нестача коштів для вкладання в НДДКР та дослідження ринку; 4. Слабкий фінансовий стан підприємства; 5. Плинність цінних технічних та управлінських кадрів.	Заходи: 1. Збільшення відсотку використання потужностей з використанням протекціоністської підтримки уряду; 2. Розробка та впровадження заходів щодо підвищення показників фінансової стійкості та ділової активності підприємства.	Заходи: 1. Створення системи планування заходів по антикризовому управлінню зі сценаріями розвитку негативних подій з варіантами відповіді підприємства на них. Періодичний перегляд сценаріїв по антикризовому управлінню; 2. Закріплення на існуючих ринках без розширення на нові ринки; 3. Скорочення чи згортання НДДКР для виживання на ринку.

^* Розроблено автором

За результатами проведеного SWOT – аналізу можна зробити висновки, що компанія «Елітерма» має достатньо сильних сторін для нейтралізації можливих загроз та подальшого розвитку.

А саме, компанія має достатньо технологічних та кадрових ресурсів як для використання можливостей зовнішнього середовища, так і для нейтралізації його загроз.

Зовнішнє середовище є в цілому сприятливим для реалізації інвестиційного проекту виробництва вітрових електрогенераторів.

Проведемо аналіз стратегічної стійкості положення компанії на ринку за допомогою методу матриці БКГ та оцінимо вплив реалізації проекту виробництва вітрових електрогенераторів на довгострокове положення компанії на ринку.

Для цього розподілимо продукцію, яка виробляється та збувається підприємством, по зонах матриці БКГ (рисунок 2.3.1). При цьому зазначимо відсоток, який займає кожний вид продукції у загальному обсязі збуту підприємства.

Рис.2.3.1 Розподіл стратегічних зон господарювання (СЗГ) ТОВ «Елітерма» по зонам матриці БКГ*

^* Розроблено автором

За даними рисунку 2.3.1 можна зробити висновки, що на сучасному етапі підприємство ТОВ «Елітерма» має в цілому збалансований портфель стратегічних зон господарювання для забезпечення стійкого положення на ринку, але у перспективі з розвитком альтернативних енергетичних установок та поширенням використання альтернативної енергії теперішні зони господарювання «Опалювальні котли» та «Автономні електрогенератори» можуть почати зміщуватися у зону з незначним рівнем збуту та темпами зростання ринку, тому СЗГ «Вітрогенератори» для забезпечення стратегічної стійкості на ринку підприємства у майбутньому є перспективною та необхідною для розвитку.

Альтернативним підходом портфельного аналізу є матриця General Electric-McKinsey. В якості параметрів матриці для підприємства ТОВ «Елітерма» були використані: стратегічна привабливість товарного портфеля і конкурентна позиція підприємства на ринку (рис.2.3.2).

Рис.2.3.2 Матриця GE – McKіnsey стратегічної привабливості товарного портфеля для ТОВ «Елітерма»*

^* Розроблено автором

Критеріями стратегічної привабливості товарного портфеля підприємства на ринку було взято: темп зростання об’єму продаж, відповідність структури товарного асортименту і відповідність якості товарів вимогам споживачів, оновлюваність товарного асортименту, врахування стадії життєвого циклу товару при формуванні товарного портфеля, врахування споживчих переваг при формуванні товарного портфеля, врахування досвіду «лідера» при формуванні товарного портфеля.

Аналіз, проведений за допомогою матриці GE – McKinsey, дозволив нам зробити наступні висновки.

У зоні зростання (зоні високого пріоритету для інвестування) знаходяться СЗГ «Автономні електрогенератори» та «Вітрогенератори». У зоні збереження позицій знаходиться СЗГ «Опалювальні котли». У зоні відходу (зоні низького пріоритету для інвестування) знаходиться СЗГ «Системи опалювання на вугіллі для ТЕС». Це сама невигідна зона. Стратегічна орієнтація даної СЗГ – продовження діяльності без інвестицій.

В цілому необхідно зазначити, що ТОВ «Елітерма» на сучасному етапі має недостатні фінансові можливості щодо реалізації випуску нової продукції - вітрогенераторів. Початкові інвестиції проекту складають 53400 тис. грн., в той час як за 2009 рік підприємство отримало прибуток після оподаткування на рівні 2119,6 тис. грн. Цю проблему власники підприємства збираються вирішити шляхом внесення додаткових коштів у збільшення статутного фонду підприємства. Таким чином, підприємство буде мати необхідні фінансові ресурси для реалізації проекту.

Підприємство також не має достатніх власних виробничих потужностей, тому для реалізації проекту виробничі приміщення будуть орендовані.

Ринкове середовище на сучасному етапі розвитку ринку сприяє реалізації проекту, попит на продукцію зростає. Але у той же час значна кількість малих та великих виробничих підприємств планує вихід на цей ринок, тому конкуренція в період реалізації проекту може посилитися, що спричинить зменшення обсягів збуту, зниження цін на продукцію, і в результаті – зниження запланованих показників ефективності проекту.