1.2. Специфіка управлінських рішень

Людина приймає рішення протягом всього життя. Наприклад, вона вибирає друзів, професію, роботу, куди піти ввечері та що з'їсти на обід - такі рішення стосуються тільки особисто її одної або її близьких. Але якщо людина згідно зі своїми посадовими обов'язками здійснює управління якими-небудь організаційними процесами на підприємстві або в організації, її рішення зачіпають долі багатьох людей. Такі рішення в силу їхньої значимості виділяють в окремий клас і називають управлінськими, - на відміну від побутових, інженерних, конструкторських або технологічних рішень (рис. 1.2).

Управлінські рішення – це рішення, які приймаються керівниками різного рівня та носять характер керуючих впливів, спрямованих на досягнення мети управління організацією.

Важлива особливість управлінських рішень полягає у тому, що їхні наслідки можуть впливати на долі багатьох десятків і сотень людей, які мають відношення до функціонування конкретної організації. У зв'язку з цим, надзвичайно великою є відповідальність осіб, які приймають управлінські рішення.

Прийняття управлінських рішень слід розглядати не як окремий етап циклу управління, а як важливий сполучний процес, який пронизує всі сфери діяльності організації (Виробництво, Продажі, Фінанси, Кадри, МТС, Маркетинг, Склад, PR, Бухгалтерію, Рекламу) і всі функції управління – Контроль, Аналіз, Прогнозування та Планування (рис. 1.3).

Рис. 1.2. Специфіка управлінських рішень

Рис. 1.3. Типові види управлінських рішень

1.3. Етапи процесу прийняття рішень

Рішення як процес характеризується тим, що він здійснюється в кілька етапів (рис. 1.4). Розглянемо ці етапи на прикладі. Нехай, наприклад, на підприємстві ВАТ «Вибір» спостерігається падіння обсягів виробництва. Що звичайно роблять у такому випадку відповідальні особи? Вони з'ясовують, що трапилося та у чому причина того, що трапилося. Це і є, по суті, перший етап процесу прийняття рішень.

1-й етап. Постановка задачі та діагностика проблеми. Здійснити діагностику проблеми означає виявити елементи проблеми, її межі, причини та наслідки. Результати діагностики проблеми зручно оформляти у вигляді графічної “карти проблеми”.

2-й етап. Постановка мети розв'язання проблеми. Мета описує бажаний кінцевий результат і задає загальну спрямованість діяльності. Чітке формулювання мети надзвичайно важливе для успішного розв'язання проблеми.

Якщо ви погано розв'яжете поставлені задачі, то ви одержите неефективне рішення, але якщо ви неправильно сформулювали мету, ви будете вирішувати взагалі інші задачі, а ваша проблема залишиться невирішеною.

Нехай у ситуації на ВАТ «Вибір» з'ясувалося, що причиною виниклої проблеми є несвоєчасна поставка комплектуючих. У такому випадку можливі наступні варіанти формулювання мети:

1) налагодити взаємодію з наявними постачальниками;

2) знайти нових постачальників, які забезпечують своєчасність поставок і доступні ціни;

3) налагодити власне виробництво комплектуючих;

4) організувати своєчасні поставки комплектуючих (зверніть увагу, що ціль №4 є більш загальною та охоплює цілі № 1-3).

З наведеного набору можливих формулювань керівництвом підприємства ВАТ «Вибір» була обрана мета №2.

3-й етап. Розробка альтернатив досягнення мети. Так як пошук інформації про альтернативи займає багато часу, люди зазвичай розглядають невелике число альтернатив (це твердження є одним з базових положень концепції обмеженої раціональності, про яку мова йтиме в розділі №2). У нашому прикладі про підприємство ВАТ «Вибір» альтернативами А₁, А₂ і А₃ виступають постачальники необхідних комплектуючих: А₁ – ВАТ «Лідер», А₂ ­– ВАТ «Чемпіон», А₃ – ВАТ «Передовик».

Рис. 1.4. Етапи прийняття рішень

4-й етап. Опис можливих станів зовнішнього середовища. На цьому етапі у якості зовнішнього середовища розглядаються некеровані фактори, які впливають на результати заходів щодо розв'язання проблеми. Очевидно, що розподіл факторів на керовані та некеровані багато в чому залежить від рівня керування: чим вище цей рівень, тим більше факторів є керованими, і навпаки. У розглянутому нами прикладі некерованим фактором, який впливає на вартість транспортування комплектуючих і, отже, на вартість послуг постачальників, є ціна на бензин. Нам варто врахувати, щонайменше, три можливих стани середовища: S₁ – підвищення цін на бензин; S₂ – відсутність змін у ціні на бензин; S₃ – зниження цін на бензин.

5-й етап. Оцінка ймовірностей настання конкретних станів зовнішнього середовища. У нашому прикладі експерти підприємства ВАТ «Вибір» дали наступні оцінки ймовірностей настання станів середовища: P₁ = 0,6; P₂ = 0,3; P₃ = 0,1. Це означає, що найбільш імовірним прогнозом є підвищення цін на бензин.

6-й етап. Виявлення можливих наслідків реалізації кожної з альтернатив. Реалізація будь-якої альтернативи зазвичай спричиняє цілий ряд наслідків, які проявляються в різних місцях і в різний час. Деякі наслідки досить значні, інші непомітні, одні прямо впливають на досягнення поставленої мети, інші є побічними результатами проведених заходів. У нашому прикладі вибір нового постачальника буде мати наступні основні наслідки: зміниться вартість послуг за поставку та змінитися ступінь своєчасності поставок комплектуючих. Ці наслідки ми й будемо враховувати далі при оцінюванні альтернатив

7-й етап. Оцінка результатів реалізації альтернатив у кожному зі станів зовнішнього середовища. На даному етапі конкретизуються результати якісного аналізу, проведеного на попередньому етапі: для кожної альтернативи в кожному з можливих станів зовнішнього середовища оцінюються якісні та кількісні характеристики вектора результатів.

Оцінка результатів реалізації альтернатив для ситуації на підприємстві ВАТ «Вибір» представлена в таблиці 1.1.

Таблиця 1.1