Глава 7. Разработка и контроль реализации

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

69

ния льготного кредита или участия стратегического партнера в реконструкции пред-

приятия и т. д.

Безусловно, такие изменения условий функционирования организации или структур-

ного подразделения не могут не отразиться на ходе реализации принятых ранее решений.

Может потребоваться их корректировка, причем степень корректировки принятых

ранее решений и планов зависит от характера и значительности изменения условий функ-

ционирования организации.

Для того, чтобы своевременно корректировать ранее принятые решения и планы,

необходим контроль хода их реализации. Контроль и последующая корректировка реше-

ний образуют внутренние малые циклы управления.

Если период реализации принятых решений достаточно продолжителен, то воз-

можны различные изменения в условиях их реализации.

Только эффективный процесс выработки, принятия и реализации управленческих ре-

шений может обеспечить и выживаемость, и эффективное функционирование организации.__

18. Стили принятия управленческих решений

Неопр.	Аналитический стиль	Концептуальный стиль
Опред.	Директивный стиль	Поведенческий стиль

Опред.

задачи

ценности

5. Модели разработки и принятия решений

Рациональная модель ППУР

Процесс принятия управленческих решений — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации.

Этапы

• 1. Признание необходимости решения

• диагностика проблемы

• формулировка критериев и ограничений

• 2. Выработка решения

• формирование набора альтернативных решений

• оценка альтернатив

• окончательный выбор решения

• 3. Выполнение решения

• организация выполнения решения

• анализ и контроль выполнения решения

• обратная связь и корректировка

Модель процесса принятия решения Герберта Саймона

• Поиск причин, объясняющих необходимость принятия решения

• Придумывание, развитие и анализ возможных  направлений деятельности

• Выбор определенного курса деятельности

Модель «мусорной корзины» Джеймса Марча

• выделяет три типа ограничений, свойственных менеджерам и влияющих на процесс принятия управленческих решений — познавательные, политические и организационные ограничения

• Решения возникающих проблем появляются в результате:

• логических выводов (разрешений);

• просмотра, когда решение принимается быстро, без учета большинства факторов, имеющих отношение к цели;

• улетучивания, когда проблема исчезает сама по себе и принимаемое любым способом решение уже ничего на самом деле не решает.

Теория локальных приращений Ч. Линдблома

• В соответствии с ней принятие решений имеет целью не кардинальные изменения в организации, как при использовании рациональной модели, а небольшие изменения, которые вносятся маленькими приращениями (локальные приращения — это рабочая стратегия принятия решений «на каждый день»)

• Характеристики данной стратегии: ограниченность, ориентация на средства, реконструктивизм, серийность, практичность и фрагментарность.

Модель принятия решений Врума — Йеттона

• В результате исследований, американскими учеными Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, были сформулированы пять стилей (или процессов) принятия решений руководителем, в зависимости от роли, которая отводится его подчиненным в процессе принятия решений

•  AI.  Вы сами принимаете решение, используя для этого имеющуюся в вашем распоряжении в данный момент информацию.

• AI. Вы получаете от подчиненных необходимую информацию, а затем решаете проблему самостоятельно. При этом вы можете говорить или не говорить подчиненным, в чем заключается проблема. Роль подчиненных при этом сводится только к предоставлению информации, а не к поиску или оценке возможных решений

• CI. Вы излагаете возникшую проблему только тем подчиненным, кого она касается, выслушиваете их идеи и предложения, беседуя с каждым индивидуально. Затем вы самостоятельно принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.

• CII. Вы излагаете проблему группе подчиненных, коллективно собираете их идеи и предложения. Затем вы самостоятельно принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.

• GII. Вы излагаете проблему группе подчиненных. В процессе совместного обсуждения вы осуществляете поиск и оценку альтернатив и пытаетесь достичь согласия при решении проблемы. Роль руководителя в этом случае схожа с ролью председателя собрания. Вы не пытаетесь повлиять на подчиненных, чтобы те приняли «ваше» решение, и готовы принять, утвердить и выполнить любое решение, которое группа сочтет наиболее приемлемым.