Преимущества:

1. гибкость структуры;

2. гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в пределах одной фирмы;

3. эффективная интеграция и координация различных типов деятельности в рамках одного проекта;

4. получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

5. значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями;

6. усиление взаимосвязи между проектными и функциональными ними, преодоление внутриорганизационных барьеров, комплексный подход к реализации целей;

7. усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

8. возможность сконцентрировать усилия специалистов разного профиля на разработке новых проектов, программ;

9. формирование у сотрудников образа мышления, при котором они на первое место ставят интересы всейфирмы, а не собственного подразделения.

Проблемы:

1. сложность внедрения и управления, т.к. необходима длительная подготовка работников и специальная организационная культура;

2. наличие нескольких проектов или программ приводит к дроблению ресурсов и усложнению управления, необходимости учета места проекта в сети проектов данной компании, расстановки приоритеты для программ;

3. нарушение принципа единоначалия, конфликтность, борьба за власть;

4. зависимость от налаживания межличностного общения командной группы;

5. структура сложна, громоздка и дорога, чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, на координацию и на разрешение конфликтных ситуаций;

6. в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

7. наблюдается частичное дублирование функций;

8. возможен групповой конформизм при групповом принятии решений;

9. формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

10. нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

11. затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

12. структура считается неэффективной в кризисные периоды.

Конгломератная структура управления

Множественная,конгломератная или смешанная структураобъединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.

Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также, за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются независимыми экономическими единицами. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении собственных оперативных решений и подчинены основной компании, в основном, в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в установленных для всего конгломерата пределах.

Некоторые крупные конгломераты, например, Unilever,NestleиPepsiCo, развивались, в основном, за счет поглощений и слияний, а не за счет внутреннего расширения и роста. В результате их деятельность часто оказывалась слишком диверсифицированной, чтобы ее можно было уместить в рамки какой-либо системы или структуры. Поэтому руководство конгломерата дает возможность руководству каждой входящей в его состав фирмы выбрать ту структуру управления, которая ей более всего подходит.

Еще одна серьезная причина, по которой фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют свои собственные организационные структуры, состоит в том, что при этом можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей. Между отдельными фирмами, входящими в состав конгломерата, почтине существует взаимозависимости,в отличие от типичной департаментизации. Было бы немыслимо представить, например, что фирма с функциональной структурой ликвидировала бы свой отдел маркетинга только потому, что он работал ниже своих возможностей. Конгломерат, наоборот, может продать любую фирму, входящую в его состав, из-за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими экономическими перспективами, и все эти изменения вряд ли даже будут замечены другими подразделениями конгломерата. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.