4. Управление противоречиями в организации.

Различают 5 ступеней коммуникаций. Полная поддержка и 4 ступени противоречий: 1. различия – является самой спокойной по нервной напряженности, характеризуется тем, что руководитель и подчиненный достигают в целях, основных средствах и методах выполнения задания при этом возможен различный подход к отдельным сторонам реализации поставленной цели это не мешает успешному выполнению задания, идеи сотрудника часто оказываются нереализованными. Ступень различия может быть рекомендована для коллективов применяющих мало меняющую технологию производства и при высоком авторитете и профессионализме руководителя. 2. поляризация – характеризуется взаимопониманием, но различными подходами к средствам и методам их реализации, подчиненные могут предлагать не отдельные новшества, а предлагать новый набор средств и методов, однако это не мешает достижению поставленной цели. Не реализованные идеи подчиненных могут накапливаться и постепенно переходить на следующую ступень противоречий или при совместном обсуждении переходить в различия. Напряженность носит кратковременный характер, различия и поляризация – это естественные статические, производственные отношения в коллективе. 3. столкновение – это сильное нервное напряжение в отношениях руководителя и подчиненного, оно характеризуется поддержкой только части общей цели, в рамках общих подходов руководитель и подчиненный, формируют для себя различные цели, задачи и способы их реализации. Столкновение может быть вызвано: 1) незначительным различием в профессионализме руководителя и подчиненного. 2) переходом на производство нового изделия. 3) низким уровнем управленческого профессионализма столкновение может стать импульсом к развитию и переходом на более низкие ступени противоречий, либо преобразоваться в антагонизм. Столкновение может быть реализовано в инновациях. 4. антагонизм – это сильное нервное напряжение между руководителем и подчиненным, характеризуется принципиальными разными подходами ко всем экономическим заданиям от цели до методов реализации. Антагонизм возникает при решении новых задач руководителями в новых сферах. Он может привести к конструктивным решениям, т.е. иметь созидательный характер или деструктивный.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

1. Должностные модели поведения.

Двойственность поведения в организации задаётся двумя базовыми факторами «интересы организации - личные интересы». Это проявляется в должностном поведении, где один фактор отражается в сознании личности как «задача - ответственность», а другой - как «справедливость - стимулы».

Фактор «задача - ответственность» определяется рабочими местами в организации, которые изучаются, описываются, корректируются представителями службы управления персоналом. На этой основе составляются Положение о подразделении, должностные инструкции, порядок проверки, перечень инструктивно-методических материалов. Эти документами определяютсяслужебные рамкиповедения руководителей и специалистов. Выполнение должностных правил предполагает обеспечение организационной стабильности путём согласования явлений, которые можно изобразить графически на примере руководителя подразделения, где центральным компонентом организационного поведения является его ответственность Фактор«стимулы - справедливость»есть оценка работником распределительных отношений на основе выявления соответствий или несоответствий, которые являются главной силой в мотивации персонала.

Н-р, показатели не соответствуют выполненному объёму работ, занижены или завышены требования, материальные вознаграждения не соответствуют ожиданиям работника, штрафные санкции несправедливы. Такого рода несоответствия в организации представляют угрозу мотивации персонала.

Самым уязвимым местом в системе справедливых отношений оказывается субъективизм. Чтобы его снизить, необходимо с каждым должностным лицом персонально отработать критерий оценок, а не навязывать их «сверху».

Переживание должностными лицами чувства справедливости или несправедливости их оценок зависит от их мотивации. Можно выделить 4 типа мотивации.

Стремление к творческой самореализации. Работник ценит в работе возможность реализовать свои способности, всесторонне использовать знания, получит удовлетворение от профессионального роста. Для него важно социальное признание его профессиональных успехов. Если это не происходит, он начинает испытывать чувство разочарования.

Чувство долга по отношению к работе. Такой работник отдаёт всего себя организации, а руководители не ценят в нём преданного сотрудника. Возникает переживание несправедливого отношения к себе со стороны высшего руководства, разочарование.

Обеспечение достатка самому себе. Должностное лицо работает ради денег. Эта прагматическая ориентация позволяет остро чувствовать несправедливость, если работника недооценили, недоплатив ему вознаграждение. В этом случае он может выступать в защиту своих прав. Другая сторона такой модели поведения - терпение, унижение за «хорошие деньги».

Карьерный интерес. Должностное лицо работает в этой организации либо для того, чтобы выстроить себе карьеру, либо для использования работы в своих личных интересах. Поэтому он может быть не очень чувствительным к несправедливым оценкам, т. к. для него важно продержаться в организации для накопления профессионального опыт