- •44. Основные трудности управленческой деятельности в экстремальных ситуациях.
- •45. Понятие риска.
- •46. Объективный, воспринимаемый и допустимый риск.
- •47.Сущность и содержание управления рисками.
- •48. Основные модели рисков.
- •49. Специфика рисков в различных сферах деятельности.
- •50. Содержание основных этапов управления рисками.
- •51. Концепция и оперативный план управления рисками.
- •52. Объективный характер государственного интереса.
- •53. Естественный и искусственный государственный интерес.
- •54. Механизм разработки государственного интереса.
- •55. Столкновение интересов внутри государства.
- •56. Государственный интерес во времени и пространстве.
- •58. Взаимосвязь государственного интереса с типом государства.
- •59. Организационная патология, ее источники.
- •60.Социальная дезорганизация, причины ее появления.
- •61. Понятие управляемость в организации. Критерии определения «нормы управляемости».
- •62. Нововведения. Сущность инновационное противоречие. Формы его разрешения. Этапы инновационного процесса.
- •63. Причины сопротивления нововведениям.
- •64. Методы преодоления сопротивления.
- •65. В каких сферах особенно необходимо государственное регулирование экономики?
- •66. Роль общественных благ в осуществлении государственного регулирования.
- •67. Чем обусловлена необходимость государственного регулирования рынков знаний и пользования информационными ресурсами?
- •68. Как изменяются структура предприятий и управление ими в процессе становления рыночной экономической системы?
- •69. Роль объединений граждан и социального партнерства в управлении рыночными отношениями.
- •70. Основные методы создания продуктивной рабочей среды.
- •71.Основные блоки продуктивной рабочей среды.
- •72. Условия формирования продуктивной рабочей среды. Пояснить.
- •73. Особенности социальных отношений
- •74. Основания для типологизации социальных отношений
- •75. Социальные отношения в системе управления
- •76. Характеристика отношений власти, господства и подчинения.
- •77.Типы господства, существующие в обществе.
- •78. Характерные черты идеального типа управления в организации по м.Веберу.
- •79. Основные типы социальных отношений в системе управления, их характеристика.
- •80. Типичные ошибки, возникающие в отношении руководителя к подчиненным.
- •81. Существенные признаки формальной организации.
- •82. Сущность требований организации к индивиду и индивида к организации.
- •83. Понятие социальной организации.
- •84.Типы социальных организаций.
- •85. Какова связь управления организацией с внешней средой?
64. Методы преодоления сопротивления.
Самый деликатный способ преодолеть сопротивление — «информировать», самый жесткий — «принуждать»…
Информируйте! Высшее руководство должно напрямую общаться с сотрудниками и сообщать им информацию о том, что надо делать, почему и каким образом следует производить изменения, что им это даст в результате и почему компания нуждается в активности и поддержке персонала. Теоретически, при убежденности сотрудников в необходимости проводимых мероприятий, они охотно участвуют в преобразованиях. Данный метод требует много времени, особенно если надо охватить большое число сотрудников.
Предоставляйте информацию вовремя. Отсутствие информации порождает сомнения, вызывает состояние неопределенности, способствует распространению слухов и домыслов, что может подорвать доверие работников к менеджерам и высшему руководству организации.
Предоставляйте информацию в нужном объеме. Распространенной ошибкой является одномоментное предоставление слишком большого количества информации. Для того, чтобы понять и постичь информацию, работникам требуется определенное время. Следовательно, чем больше информации, тем больше времени требуется на ее уяснение.
Распространяйте информацию, применяя простые средства и используя аналогии, примеры, различные виды лекций, дискуссий, конференций, в том числе и средства массовой информации. Используйте брошюры, доски объявлений и информационные бюллетени, письма.
Вовлекайте! Основная задача, которую инициаторы реформ должны решить в первую очередь, состоит в том, чтобы создать условия для возникновения положительной реакции подчиненных на сообщение о реформах и активно подключить их к внедрению инновационного варианта развития компании. Вовлеченные в процесс участники изменений поддерживают их не просто охотно, а заинтересованно. Этот способ требует очень много времени и полного взаимного доверия сторон. Вовлекайте неформальных лидеров, ведущих специалистов, имеющиеся профсоюзные и другие группы в процесс выработки решений.
Стимулируйте! Превращайте минусы в плюсы самым простым материальным поощрением. В обмен на поддержку можно предоставить сотрудникам определенные блага. Это относительно простой способ преодоления сопротивления. Помните, что индивидуальный подход более продуктивен. Устраняйте и удаляйте те моменты, которые деморализуют и демотивируют отдельных работников и служащих.
Не устраивайте революций! Люди не будут готовы к революционным действиям, если они сами их не устраивают. Зачем ломать старое, если оно не так уж и плохо? Следуйте принципу «тише едешь, дальше будешь», однако же, не растягивайте процесс таким образом, чтобы о нем успевали забыть…. Помните, что изменения скорее примут те, кто недоволен своей деятельностью, трудовыми условиями, если вы предложите им именно то, в чем они нуждаются. Пусть стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Конфликты следует разрешать путем компромиссов, сделок и может быть перемещением в руководстве или делегированием полномочий.
Кризис? Вместе мы справимся! Аутстаффинг может рассматриваться, как необходимое мероприятие в кризисной ситуации. Надо постараться убедить персонал в неизбежности кризиса и необходимости принять надлежащие меры. Постоянно обращайте внимание на необходимость перемен. До сознания работников должна быть доведена настоятельная необходимость и неизбежность перемен. Для достижения этой цели можно использовать способ сравнения организации с наиболее успешными конкурентами (бенчмаркинг), анализ удовлетворенности потребителей, иллюстрацию неудовлетворительного положения дел с применением показателей, свидетельствующих об ухудшении деятельности организации. Ясно доведите до сведения всех, что в будущем, при работе в экстремальных условиях, существование и даже выживание организации может оказаться под угрозой.
Принуждать? Это худшее, что вы можете сделать для себя и своих сотрудников.