7.7. Организация приема посетителя

Важным для сотрудников ИКС является правильная организация приема посетителя (см . раздел 3. Методы деятельности ИКС).

7.8. Природа и функционирование рабочих групп

Задачи консультационной службы в основном достигаются совместно работающими группами людей, а не изолированными отдельными лицами. Изучение групп важно и по той причине, что воздействие группы может оказывать влияние не только на отдельных сотрудников или работу подразделений, но и на всю работу консультационной службы. Консультационная служба может рассматриваться как сеть взаимодействующих рабочих групп.

Группа представляет собой двух или более человек, объединившихся для достижения общих целей или задач. Формальные (официальные) группы представляют собой формирования, специально созданные для достижения определенных задач, и, как правило, имеющие юридический статус. Неформальные группы обычно возникают спонтанно, не имеют юридически фиксированного статуса и удерживаются вместе благодаря добровольному совместному притяжению своих участников. В них акцентируются личные и социальные отношения, в противовес полномочиям и должностям. В консультационной службе существует много примеров неформальных групп. Примером могут быть группы сотрудников или специалистов со схожими профессиональными интересами. Группы также возникают среди людей, занимающих равные должности.

Для отдельного человека главным преимуществом, даваемым принадлежностью к группе, является возможность удовлетворить личные потребности. Рабочие группы являются важным средством удовлетворения социальных потребностей, предлагают возможность для дружбы и взаимопонимания. Участие в группе помогает реализовать потребность в уважении. Рабочие группы также удовлетворяют потребности в защищенности, так как группа может лучше противостоять внешним силам, по сравнению с отдельным человеком.

Несмотря на личные потребности, удовлетворяемые рабочими группами, их успех определяется выполненной работой. С точки зрения консультационной деятельности, рабочие группы должны выполнять по крайней мере три вида деятельности, чтобы достичь успеха.

Первое, естественно, - это выполнение самой работы. Группы расширяют возможности для выполнения сложных заданий, например, давая специальную подготовку для новых сотрудников и оказывая помощь руководителю.

Во-вторых, рабочие группы помогают социально акклиматизироваться новым сотрудникам, вводя их в курс дела, приобщая их к корпоративной культуре (сформировавшейся в организации культуре), что включает сложившиеся нормы и правила.

В-третьих, рабочие группы помогают в принятии решений. Исследования обычно подтверждают точку зрения, что группы доминируют над отдельными сотрудниками в принятии решений. Работа в группе облегчает процесс координации и коммуникации, рассматривает большее число вариантов решения и предоставляет большее количество обработанной информации. Не все решения, однако, отдаются на рассмотрение группы.

Критики групповых решений приводят ряд недостатков.

Принятие групповых решений требует больше времени, чем принятие решения в индивидуальном порядке.

Группам бывает затруднительно принять решение из-за разногласий между участниками и, поэтому, возникает необходимость в поиске компромисса.

Группы могут находиться под влиянием человека, имеющего наивысший статус.

Группы могут стать жертвами «группового мышления». Это способ рассмотрения, когда больший акцент делается на достижение согласия, а не на реалистичный анализ вариантов решения проблемы.

Групповое мышление создает иллюзию единства путем подавления участников, которые подвергают сомнению предпосылки анализа или сами решения.

Для обеспечения эффективной работы руководитель должен знать, как группа развивается. Исследования показывают, что обычная группа проходит пять стадий развития с момента создания до ее расформирования. Эти пять стадий включают образование, конфликтование, урегулирование, функционирование и распад.

Образование представляет собой период ориентации и тестирования. Определяется приемлемое поведение, выявляются навыки и цели каждого участника.

Конфликтование отмечено периодом внутригрупповых столкновений и межличностных различий. На данной стадии превалирует враждебное отношение, а эффективная коммуникация и принятие решений затруднительны.

Нормализация устанавливает реальный смысл сплоченности. Преодолевается сопротивление, происходит нормообразование (то есть выработка групповых мнений, правил и ценностей), формируется функционально-ролевая структура группы.

Функционирование ознаменовывается усилением сотрудничества, решением проблем и выполнением заданий. Энергия группы концентрируется на эффективном выполнения задания, но с возросшей опасностью «группового мышления».

Регресс и распад проявляются при завершении выполнения задания. Акцент – на сворачивании дел по мере распада группы.

Опираясь на знания стадий групповой динамики и связанных с ними потенциальных задач и проблем, и руководители, и сами группы, могут сознательно формировать свою деятельность и действовать более гладко и продуктивно, чем это было бы в противном случае.

Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов:

Размер. Теоретики управления посвятили много времени определению идеального размера группы. Формальная группа должна быть сравнительно небольшой. Считается оптимальной по размеру группа, состоящая из 5 - 11 членов. Ряд исследований показывают, что группы с таким численным составом обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности.

В общем, по мере увеличения размера группы, общение между ее членами усложняется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся целей.

Состав. Под составом можно понимать степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Он имеет немаловажное значение для эффективности работы группы и может быть рассмотрен с точки зрения пола, возраста, профессии, личностных качеств и интеллектуального уровня членов группы. Для решения многих социальных и производственных проблем предпочтительнее смешанные группы по полу, возрасту, профессии, т.к. они позволяют рассмотреть проблему с разных точек зрения, проанализировать больше альтернатив ее решения и выбрать более качественные решения.

Групповые нормы. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. При условии сообразования своих действий с нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку.

Сплоченность. Один из процессов групповой динамики, характеризующий степень приверженности к группе ее членов. Сплоченность является своего рода «результирующей» тех сил, которые удерживают людей в группе. В хорошо сплоченной группе сотрудники высоко оценивают свою принадлежность к коллективу, сильно мотивированы работать на общие задачи и участвовать в мероприятиях, содействующих реализации программ. Где сплоченность отсутствует, сотрудники, как правило, преследуют свои собственные цели и сопротивляются быть частью команды. Сплоченность содействует жизнеспособности группы, а следовательно, и ее эффективности. У сплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, меньше недопонимания, напряженности, недоверия. Такие группы работают более эффективно, чем не сплоченные группы. К числу основных факторов сплоченности группы чаще всего относят: сходство базовых ценностных ориентаций членов группы, ясность и определенность групповой цели, демократический стиль лидерства (руководства), взаимозависимость членов группы в процессе совместной деятельности, относительно небольшой размер группы, ее престиж.

Групповое единомыслие. Это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление, с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому стараются избегать несогласия. В атмосфере группового единомыслия члены группы могут стараться держаться общей линии в обсуждении, даже если они имеют иную точку зрения. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения.

Чтобы уменьшить вероятность проявления единомыслия в группе, необходимо:

• внушить членам группы, что они могут свободно сообщать любую информацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу любого обсуждаемого вопроса;

• назначить одного члена группы на роль «адвоката дьявола» – человека, защищающего явно неправое дело;

• уметь выслушать различные точки зрения и критику так же спокойно, как и конструктивные комментарии;

• отделить усилия по генерированию идей от их оценки: сначала собрать все предложения, а потом уже обсудить плюсы и минусы каждого из них.

Конфликтность. Различие во мнениях может привести к более эффективной работе группы, но также может повысить вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта. Конфликтный климат наиболее часто появляется в группе с двумя или более лидерами или слабым либеральным лидером, размытыми нормами поведения в группе и слабым социальным контролем. В этой среде зреют конфликты между членами группы. Конфликтные группы малорезультативны и часто подвержены самораспаду. Поддержание хорошего психологического климата в группе - важная функция лидера.

Статус членов группы. Статус той или иной личности в группе может определяться рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, образование, информированность, накопленный опыт и т.п. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Чтобы эффективно функционировать, группе, возможно, придется прилагать совместные усилия для обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.

Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов.

Врожденными личными качествами человека и приобретенным поведением определяется групповая роль работника. Научные исследования выявили 8 типов личности, которые должны быть включены в успешно работающую команду.

Краткое описание групповых ролей

Координатор (Coordinator). Координатор обеспечивает руководство путем координации усилий команды, подводит итоги работы. Им осуществляется достаточно искусная, незаметная форма руководства, состоящая в том, чтобы содействовать вкладу других. Он направляет деятельность команды на достижения поставленных перед ней задач. Помогает обеспечить наилучшее использование ресурсов команды путем выявления сильных и слабых сторон ее членов. Обеспечивает реализацию потенциала каждого участника команды.

Руководитель/организатор/лидер (Driver). Обеспечивает лидерство, направляя и контролируя деятельность участников команды. Осуществляет сильное влияние на способы деятельности команды при решении стоящих перед ней задач. Обращает особое внимание на формулирование целей и приоритетов. Навязывает предопределенную форму стиля деятельности команды.

Завершающий работу (Finisher). Уделяет внимание деталям, завершению работы. Наиболее эффективна деятельность, когда ему дают роль проверки окончательного завершения выполнения задания командой, при возникновении непредвиденных обстоятельств. Защищает команду от ошибок и упущений. Сосредотачивается на аспектах работы, требующих особого внимания. Поддерживает у команды настойчивость при достижении стоящих перед ней целей.

Реализующий работу (Implementer). Костяк команды в достижении практических результатов. Наилучшим образом действует, когда на него возложена значительная непосредственная ответственность и дана главная действующая роль в реализации решений группы. Претворяет концепции и планы в практически работающие процедуры. Осуществляет согласованные планы систематично и эффективно.

Осуществляющий мониторинг-оценку (Monitor-evaluator). «Адвокат дьявола», критикующий идеи и предложения, выдвигаемые участниками команды. Может эффективно оценивать все новые планы (которые редко будут осуществлены против его рекомендаций). Анализирует проблемы. Оценивает идеи и предложения, чтобы команда принимала более взвешенные решения.

Генератор (Originator). «Человек идей» команды, основной источник идей и инноваций. Наиболее полно реализует себя в инновационной роли, где могут быть генерированы новые идей. Может также играть стратегическую роль в планировании на будущее. Продвигает вперед новые идеи и стратегии с особым вниманием к важнейшим вопросам. Ищет пути решения проблем, с которыми сталкивается команда.

Обеспечивающий ресурсы (Resource investigator). Устанавливает контакты и связь с внешним миром. Функционирует в качестве источника внешней информации и идей. Изучает информацию об идеях, разработках и других ресурсах, имеющихся вне группы. Создает и поддерживает внешние контакты, которые могут быть полезны для команды. Проводит переговоры с внешними партнерами.

Осуществляющий поддержку/содействие (Supporter). Поддерживает в группе гармонию, удовлетворенность участников и командный дух с целью обеспечить эффективность командной деятельности. В команде наиболее успешно занимает должности, где необходимо оказывать поддержку. Часто в команде есть несколько таких человек. Поддерживает сильные стороны участников, например, развивая их предложения. Помогает участникам справиться со своими недостатками. Улучшает общение и способствует формированию командного духа.

R.M. Belbin в своей книге «Управление командами: причины успеха или неудач» излагает результаты исследований, проведенных им в различных организациях в течение семи лет. Его задача состояла в выявлении причин успеха и неудач команд. Приведем краткое описание некоторых результатов его исследований.

Одним из наиболее важных открытий было то, что эффективность работы команды в целом зависит от знания участников команды друг друга и использования этих знаний. В частности, участники более эффективных команд имели лучшее знание о сильных сторонах каждого и имели представление о различных ролях, которые каждый из них может играть в команде, а также применяли эти знания в групповой деятельности.

Эффективность работы команды также зависит от сбалансированности или взаимодополняемости командных ролей. В более эффективных командах все определенные роли исполняются по крайней мере одним из участников. Некоторые роли лучше всего исполняются только одним человеком - наличие более одного Координатора или Лидера/Руководителя, скорее всего, негативно скажется на деятельности команды.

Один человек может играть более чем одну роль. Некоторые люди в равной степени предпочитают несколько ролей и они могут успешно выполнять любую из этих ролей. У других имеется одна явно предпочтительная роль, но с одной или двумя «запасными» ролями, в которых они также чувствуют себя комфортно.

Эффективная команда обычно имеет в своем составе или одного Координатора или Лидера/Руководителя и участников, каждый из которых исполняет одну из других шести групповых ролей. Если один человек выполняет более чем одну роль, команда, состоящая из менее чем семи человек часто оказывается очень эффективной.

Очевидно, будет преимуществом для людей выполнять именно те роли, которые позволяют им использовать их сильные стороны, и которые им предпочтительнее. Однако, в течение короткого времени многие люди могут выполнять роли, которые не пользуются их обычным предпочтением, при условии, что они понимают значимость этой роли для эффективности работы команды. Этому можно содействовать путем наделения их какими-либо полномочиями той роли.

В командах, где есть явные «провалы» в составе ролей, часто бывает полезным для всей команды взять ответственность за закрытие этой «дыры». В этом случае тягостные обязанности выполнения какого-либо затруднительного дела не выпадают на долю кого-либо одного.

Основным моментом в формировании успешно работающей команды является развитие положительных характеристик человека, чтобы допустимые слабости не доминировали над индивидуальной и групповой деятельностью.