5. Структуры организационного управления

Образно организационную структуру управления можно сравнить с оркестром. Оркестранты играют на разных инструментах разные партии. Но, если мы хотим получить общее звучание, то область свободы каждого музыканта должна быть ограничена. Дирижер, согласуясь с партитурой, объединяет всех музыкантов для исполнения обязательного произведения.

В литературе существует несколько взаимодополняющих определений структуры управления, например:

под структурой организационной системы управления понимается форма распределения задач и полномочий по принятию решений между лицами или структурными подразделениями, составляющими организационную систему;

под структурой аппарата управления понимается количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимосвязь;

под структурой управления понимается пространственно-временное расположение ее элементов и взаимосвязей для достижения поставленных целей.

Очевидно, что все эти определения требуют решения следующих принципиальных вопросов:

определение необходимого и достаточного количества элементов системы управления;

определение целесообразного количества уровней (ступеней) управления;

определение оптимального числа горизонтальных (функциональных) и вертикальных (административных) взаимосвязей между элементами системы управления.

В первом случае речь идет о наличии объективно существующих процессов специализации и разделения управленческого труда. Это приводит, с одной стороны, к разукрупнению функций управления, повышению квалификации исполнителей и, как следствие, к улучшению качества управления, с другой стороны, увеличивает количество элементов структуры и их взаимосвязей, что также косвенно может привести к ухудшению качества управления.

В качестве основных видов специализации в литературе рассматриваются:

1.Специализация по основным видам управленческой деятельности (производственная, экономическая, технологическая, научно-исследовательская, маркетинговая, управление персоналом, ресурсное обеспечение производства и т.д.);

2. Специализация по элементам жизненного цикла производственного процесса (исследования и разработки, производство, маркетинг);

3. Предметная (продуктовая) специализация по основным видам конечных продуктов либо по основным этапам жизненного цикла конкретного конечного продукта (продукт А, продукт В, продукт С; разведка и обустройство месторождений, нефтедобыча, нефтепереработка, реализация нефтепродуктов),

4. Региональная специализация управления фирмой (управление по региону А, управление по региону В, управление по региону С).

Первые два вида специализаций порождают различные функциональные структуры управления (рис. 5).

Рис.5. Функциональная структура управления

Последние два вида специализации порождают линейные структуры управления (рис. 6, рис.7)

Рис. 6. Линейно-региональная структура управления.

Рис.7. Линейно-продуктовая структура управления.

Кратко остановимся на достоинствах и недостатках отмеченных выше классических структур управления.

Функциональная структура управления предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональные подразделения (отделы планирования, маркетинга, производственно технические службы и т. д.) получают право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.

Преимущества функциональной структуры управления:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

• расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К числу недостатков функциональных структур управления можно отнести следующие:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

• длительную процедуру принятия решений;

• иерархию в структуре взаимоотношений;

• отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы;

• снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

• дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;

• нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Линейная структура управления. Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия).

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за выполнением, но сами указаний или инструкций управляемому объекту дают.

Преимущества линейной структуры управления:

• единство и четкость распорядительства;

• согласованность действий исполнителей;

• оперативность в принятии решений;

• получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

• личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления сводятся к следующему:

• высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им;

• большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Отдельной разновидностью линейной структуры управления служит линейно-штабная структура, показанная на рис. 3.4.

В этом случае при линейных руководителях из высококвалифицированных специалистов создаются специальные подразделения, которые выполняют отдельные функции управления либо готовят по ним варианты решений. Создание штабных структур - первый шаг к функциональной специализации в системах управления. В ряде случаев штабные подразделения не только творчески выполняют отдельные функции управления, но и наделяются правами функционального руководства отдельными участками деятельности (группы координации, служба ученого секретаря, различные комиссии при органах власти и управления).

Рис. 3.4

Основным недостатком этой структуры является резкое увеличение состава штабных служб при усложнении функций управления, наделение их все большими правами (полномочиями), при этом в ряде случаев непосредственный руководитель становится формальной фигурой.

Наиболее часто на практике встречаются линейно-функциональные структуры управления, основанные на линейных и функциональных связях управления (рис. 8).

Рис.8. Линейно-функциональная структура управления.

В этом случае функциональные службы управления присутствуют в каждом дивизионном (продуктовом) подразделении и специализируются по основным видам деятельности. Как правило, эти структуры не имеют право самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Их основная задача - подготовка обоснованных планов для производственных подразделений по соответствующему разделу деятельности. Такие структуры получили наибольшее распространение в крупных промышленных фирмах, так как они обеспечивают оптимальное распределение труда (администрирование и специализация по функциям управления) между управленческим персоналом (сочетание принципа единоначалия с профессиональной компетенцией).

В качестве основных недостатков линейно-функциональных структур управления можно отметить следующие:

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно, подчинение по иерархии управления.

Матричная структура управления (функционально – временно - целевая). Это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В этом случае функциональные службы управления присутствуют в каждом дивизиональном (продуктовом) подразделении и специализируются по основным видам деятельности. Как правило, эти структуры не имеют право самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Их основная задача - подготовка обоснованных планов для производственных подразделений по соответствующему разделу деятельности. Такие структуры получили наибольшее распространение на крупных промышленных фирмах, так как они обеспечивают оптимальное распределение труда (администрирование и специализация по функциям управления) между управленческим персоналом (сочетание принципа единоначалия с профессиональной компетенцией).

Рис. 9. Матричная структура управления

Матричные структуры основаны на двойной системе руководства (подчинённости), т.е. сочетают признаки как линейного, так и функционального управления в полном объеме. В такой системе меньше действуют административные методы управления. Функциональный руководитель непосредственно взаимодействует с исполнителями, работающими в подразделениях, не обращая внимания на существующее линейное подчинение, поскольку частично наделен административной властью, например, распределение ресурсов, изменение целей и т.д.

При этом линейный руководитель отвечает за квалификацию исполнителей, условия труда, дисциплину и др., но не несет ответственности за выполнение работы.

По мнению специалистов, матричное управление является в настоящее время организационной структурой, наиболее отвечающей методологии программно-целевого управления.

Основными достоинствами такой структуры являются повышение уровня целевой направленности управления, оптимальное сочетание компетентности линейных и функциональных руководителей, повышающих уровень координации работ, а недостатки связаны с возможностью дезорганизации процесса управления при наличии неоднозначности в подчиненности исполнителей.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, маркетингу. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами) (рис. 9).

При определении горизонтальных связей необходимо реализовать следующие задачи:

• подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы,

• определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

• организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре: создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он, в основном, определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов задании и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение ее долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Преимущества матричной системы управления:

• значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

• разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений), и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению,

• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Матричная структура позволяет решать следующие задачи:

• сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

• обеспечение гибкости и оперативности маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы;

• ликвидация промежуточных звеньев при оперативном управлении программами,

• усиление личной ответственности руководителя как за программу целом, так и ее элементы;

• организация четкого взаимодействия на базе рационального перераспределения задач в системе управления;

• применение современных методов управления,

• сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии ее производства.

Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и развитие, прежде всего, в отраслях промышленности с наукоемкими технологиями, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

Отдельной проблемой при проектировании организационных систем управления является выбор «оптимальной нормы управляемости» - определение количества служащих, непосредственно подчиняющихся одному руководителю, и «оптимального количества уровней управления». Сама идея оптимальной нормы управления родилась из опыта.

В современной литературе описываются три возможных подхода к решению этой проблемы:

1. Эмпирическое определение оптимального количества подчиненных (например, от трех до шести человек), причем на нижних уровнях управления их должно быть больше, чем на верхних;

2. Эвристические правила определения некоторых свойств этой проблемы, например, количество возможных взаимодействий между руководителем и подчиненными (рис 10).

Рис. 10. Схема возможных взаимодействий

Пусть у руководителя в штате имеются два сотрудника. Руководитель может работать с А, с А в присутствии В, с В, с В в присутствии А, кроме того, А и В могут взаимодействовать между собой. Как видно из рисунка, количество взаимосвязей равно шести. Очевидно, что при росте числа подчиненных количество возможных связей стремительно возрастает: при трех - 18, при четырех - 44, при пяти - 100. Если количество подчиненных возрастает до восьми, то руководитель находится в центре сети из 1080 потенциальных взаимоотношений.

Наличие таких правил говорит о сложности социальных процессов в управлении, кроме того, предупреждает руководителя об увеличении сложности при расширении круга подчиненных;

3, Учет физиологических ограничений человека при выполнении своих служебных обязанностей (ограниченный объем внимания, ограниченное количество энергии, ограниченное время общения с подчиненными).

В общем случае «оптимальное количество уровней управления» зависит от принятой в организации «оптимальной нормы управления». Проблема заключается в том, что при большом количестве уровней служащие считают себя оторванными от участия в реальной деятельности организации и эффективность их труда значительно снижается.