ПРИНЦИП 4:

ВЫРАВНИВАЙ ОБЪЕМ РАБОТ

(ХЕЙДЗУНКА)

Когда вы внедряете TPS, вы должны начать с выравнивания

производства. Это первоочередная обязанность тех,

кто занимается управлением производством. Возможно,

выравнивание графика производства может потребовать

ускорить или отложить отгрузку каких то изделий, и

вам придется попросить кого то из потребителей немного

подождать. Если уровень производства на протяжении

месяца остается более или менее постоянным, вы можете

применить систему вытягивания и обеспечить

сбалансированную работу сборочной линии. Но если уровень

производства — выработка — меняется изо дня в день, нет

смысла пытаться применить все остальные системы,

поскольку в этих обстоятельствах вам просто не удастся

стандартизировать работу.

Вслед за Dell Computer и другими преуспевающими компаниями многие американские предприятия всеми силами стремятся создать у себя модель производства «сборка по заказу». Они ориентируются только на то, что и когда потребуется потребителю, то есть стремятся создать безупречное бережливое производство.

К сожалению, потребители часто непредсказуемы и их заказы меняются

ежемесячно, а то и еженедельно. Если вы изготавливаете изделия в порядке поступления заказов, вам придется периодически заставлять сотрудников

и оборудование работать на пределе возможностей, производя огромное

количество изделий, и платить за сверхурочную работу. После этого будут

наступать периоды затишья, людям будет нечем заняться, а оборудование

будет простаивать. При такой работе вы не знаете, какое количество комплектующих заказать у поставщиков, и будете вынуждены держать огромный запас того, что может понадобиться потребителю. Вести бережливое

производство при таком подходе невозможно. Неукоснительное следование

модели «сборка по заказу» приводит к созданию огромных запасов, что

скрывает проблемы и, в конечном счете, ведет к снижению качества. Хаос

на предприятии растет, а время выполнения заказа увеличивается. В Toyota

обнаружили: для того чтобы создать максимально правильное бережливое

производство и добиться роста качества обслуживания потребителей, нужно выровнять график производства, не всегда строго следуя порядку поступления заказов.

Ряд компаний, с которыми мне приходилось сотрудничать и которые

пытались работать по принципу «изготовление на заказ», чаще всего заставляли потребителя ждать заказанное изделие от шести до восьми недель.

При этом в очередь могли вклиниться «особо ценные» клиенты, и их заказы срочно выполнялись в ущерб остальным. Но стоит ли нарушать ритм

работы, чтобы выполнить какой-то заказ именно сегодня, если потребитель

все равно получит заказанное изделие лишь через шесть недель? Не лучше

ли вместо этого собрать заказы и выровнять график производства? Это

позволит вам ускорить выполнение заказов, сократить запасы деталей, и

все потребители с удовлетворением узнают, что стандартное время выполнения заказов значительно сократилось. Разве это не лучше чередования

авралов и простоев, которого требовал принцип «изготовление на заказ»?

Говоря о потерях, менеджеры и рабочие Toyota используют термин

«муда», и устранение муда является сущностью бережливого производства.

Но для организации такого производства важны и два других М, и эти три

М представляют собой единую систему. Если заниматься только восемью

видами потерь (муда), это лишь навредит эффективной работе людей и

производственной системы. Документ The Toyota Way говорит об «устранении муда, мури, мура». Что представляют собой три «М»?

• Муда — действия, которые не добавляют ценности. Самое известное

М включает восемь видов потерь, упомянутых выше. Это действия,

которые увеличивают время выполнения заказа, заставляют совершать

ненужные перемещения, чтобы доставить деталь или инструмент,

ведут к созданию лишних запасов или заставляют ждать.

• Мури — перегрузка людей или оборудования. В определенном смысле

представляет собой противоположность муда. Мури заставляет

машину или человека работать на пределе возможностей. Перегрузка

людей угрожает их безопасности и вызывает проблемы с качеством.

Перегрузка оборудования ведет к авариям и дефектам.

• Мура — неравномерность. Это «М» в некотором роде является

результатом действия первых двух. Временами в нормально

функционирующих производственных системах бывает больше работы, чем

могут выполнить специалисты и оборудование, а порой работы не

достаточно. Причина неравномерности — неправильно составленный

график или колебание объемов производства, вызванное внутренними

проблемами, например простоями, отсутствием деталей или дефектами.

Муда является результатом мура.

Toyota никогда не увольняет и не понижает в должности рабочих, которых пришлось сместить из-за роста производительности. Такой недальновидный шаг, который на первый взгляд позволяет снизить затраты, обязательно вызовет враждебное отношение к компании, и остальные рабочие будут неохотно участвовать в работе по кайдзен в будущем. Для тех, кто лишился места в результате совершенствования производства, Toyota всегда ищет альтернативную работу по созданию добавленной ценности.

Представьте, что ваш производственный график допускает резкие колебания, что он неравномерен и ненадежен. Вы решили перейти к системе

бережливого производства и думаете только о том, как устранить из вашей

производственной системы муда. Вы начинаете снижать уровень запасов.

Затем вы стараетесь обеспечить равномерный ритм работы и сокращаете

число людей в системе. После этого вы работаете над организацией

рабочих мест, чтобы устранить лишние движения. Наконец, вы запускаете

систему. И с грустью обнаруживаете, что система работает на износ из-за

пиков в потребительском спросе, которые заставляют людей и оборудование работать слишком напряженно, а значит — неэффективно! Производство организовано теперь как поток единичных изделий, запасов нет, но

темп производства и ассортимент изделий постоянно и резко меняются.

Все, чего вы добились, это чрезвычайно нестабильного потока единичных

производства вызывает необходимость соответствия имеющихся в

наличии ресурсов (оборудования, материалов, людей) максимальному объему производства, даже если на деле его средний уровень значительно ниже.

Ваши рабочие перегружены. Оборудование выходит из строя еще

чаще, чем раньше. Вам не хватает деталей. И вы делаете вывод: «Бережливое производство здесь не работает».

Любопытно, что повышенное внимание к муда — очень распространенный

подход при внедрении «инструментов бережливого производства», поскольку выявить и устранить затраты не так уж сложно. Но большинство компаний забывает о более сложном процессе стабилизации системы и достижения

равномерности» — создании сбалансированного бережливого потока. Речь

идет о концепции, называемой хейдзунка, которая требует выравнивания

рабочего графика. Возможно, это наиболее осознанно применяемый в рамках подхода Toyota принцип. Реализация хейдзунка — предпосылка устранения мура, а это, в свою очередь, необходимо для устранения мури и муда.

Чрезмерная загруженность с последующей недогрузкой ведет к постоянным запускам и остановам и несовместима с высоким качеством, стандартизацией работы, производительностью и непрерывным совершенствованием.

Как сказал Тайити Оно:

Медлительная, но упорная черепаха не создает такого количества

потерь и куда лучше торопливого зайца, который мчится вперед сломя

голову, а время от времени останавливается, чтобы вздремнуть.

Производственную систему Toyota можно понять, лишь когда все

Рабочие становятся черепахами (Ohno, 1998).

От других руководителей Toyota я не раз слышал: «Мы предпочитаем

быть медлительными и упорными, как черепаха,

нежели прыгать, как заяц».

Производственные системы США делают рабочих зайцами. Они

Работают до изнеможения, а потом устраивают передышку. На многих

американских заводах рабочие объединяются попарно — пока один

работает за двоих, другой свободен. Если это не влияет на дневную

норму выработки, менеджеры смотрят на такое сквозь пальцы.

ХЕЙДЗУНКА — ВЫРАВНИВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА

И ГРАФИКА РАБОТ

Хейдзунка представляет собой выравнивание производства как по объему,

так и по номенклатуре изделий. Чтобы предотвратить резкие взлеты и

падения, продукция выпускается не в порядке поступления заказов

потребителя. Сначала в течение некоторого периода собираются заказы,

после чего их выполнение планируется таким образом, чтобы каждый день

производить одинаковый ассортимент продукции в одинаковом количестве.

С самого начала TPS предполагала производство небольших партий

продукции с учетом нужд потребителя (как внешнего, так и внутреннего).

При наличии потока единичных изделий вы можете изготавливать

изделия А и Б в соответствии с порядком поступления Но это значит, что

изготовление деталей будет носить неупорядоченный характер. Поэтому

если в понедельник поступит в два раза больше заказов, чем во вторник,

вам придется в понедельник заплатить рабочим за сверхурочную работу, а

во вторник отправить их домой до окончания рабочего дня. Чтобы

выровнять график работы, вам следует выяснить запросы потребителя,

определиться с номенклатурой и объемом и составить сбалансированный

график на каждый день. Например, вам известно, что на каждые пять

А вы изготавливаете пять Б. Вы можете выровнять производство и

производить их в последовательности АБАБАБ. Это называется

выровненное производство со смешанной номенклатурой, поскольку вы

производите неоднородную продукцию, но при этом, прогнозируя

потребительский спрос, выстраиваете определенную последовательность

производства разных изделий со сбалансированным уровнем объема и

номенклатурой.

Выравнивание графика: роль запасов

Выравнивание графика приносит пользу всему потоку добавления

ценности, в том числе позволяет вам планировать производство до

мелочей и стандартизировать методы работы. Если вы посетите завод

Toyota или его поставщика, то увидите, какие усилия прилагаются к выравниванию графика. Лучшие поставщики Toyota знают, что она запрашивает детали равномерно. Это сопряжено с риском, поскольку отсутствие запасов готовой продукции делает компанию уязвимой в случае резких колебаний

потребительского спроса в отношении объема и номенклатуры продукции.

И все же они идут на это и при этом спят спокойно, поскольку Toyota

весьма надежный потребитель, который заботится о выравнивании производственного графика.

Так, компания Trim Master, один из американских поставщиков из

Джорджтауна, штат Кентукки, изготавливает сиденья для моделей Camry

и Avalon, которые производятся в США. Trim Master производит и поставляет сиденья по системе «точно вовремя», пользуясь радиосвязью с заводом

Toyota, который заказывает по одному комплекту сидений сразу. С момента поступления заказа у Trim Master есть три часа на то, чтобы изготовить

комплект и доставить его на грузовике в определенной последовательности на завод Toyota таким образом, чтобы сиденья были поданы на сборочную линию в нужный момент. Комплектующие у своих поставщиков Trim Master также заказывает по системе «точно вовремя» и хранит минимальный

объем запасов, при этом их оборачиваемость составляет 128 раз в месяц.

Сиденья у моделей Camry и Avalon разные, и для них требуются разные

комплектующие, поэтому Trim Master приходится полагаться на то, что Toyota будет производить эти виды продукции по плану. Если произойдет

неожиданный всплеск производства модели Avalon, то у Trim Master не

хватит имеющихся запасов и придется платить за срочные незапланированные поставки комплектующих. Это обычная ситуация для американских

автомобильных компаний, благодаря которым водители грузовиков и пилоты вертолетов, доставляющие драгоценные срочные грузы, никогда не

сидят без работы. Время от времени такое бывает и в Toyota, но в целом

там внимательно следят за выравниванием графика и производят ту продукцию, выпуск которой планировали.

Большинство поставщиков в отличие от Trim Master вынуждены работать с потребителями с весьма неустойчивым спросом. В таких случаях

специалисты по TPS рекомендуют хранить хотя бы небольшой запас готовых изделий. На первый взгляд это противоречит бережливому подходу.

Теоретически идеальное решение в духе бережливого производства — производить только на заказ и отправлять потребителю только то, что ему нужно.

Хейдзунка при оказании услуг

Выравнивать график работ проще при производстве больших объемов, чем

при оказании услуг, где большие объемы встречаются редко. Как можно

выровнять график при обслуживании, если поставщик услуг вынужден

реагировать на требования потребителя, а время выполнения заказа при оказании услуг зависит от конкретного случая? И все же решения здесь подобны решениям в производстве:

1. Старайтесь найти компромисс между выполнением требований заказчика

и сбалансированным графиком. При оказании услуг это распространено

куда больше, чем вам могло бы показаться. Вам приходится

подстраиваться под график работы врача или стоматолога, поскольку они

выравнивают процесс своей работы. Проводя процедуры в соответствии с

таким графиком, они имеют постоянный приток доходов.

Если речь идет об обслуживании, то время — деньги.

2. Выработайте стандартное время на оказание разных типов услуг. И

За примером можно обратиться к медицине. Хотя проблемы со здоровьем у

всех разные, врачи и стоматологи сумели определить

стандартное время проведения различных процедур. Они также

различают операции постановки диагноза и лечебных процедур. Вы

приходите к врачу, он ставит диагноз, и в большинстве случаев

может прогнозировать, сколько времени потребуется на выполнение

лечебных процедур.

Toyota добилась выравнивания графика разработки продукции, несмотря на

то, что время выполнения заказов исчисляется месяцами, а порой и годами. В большинстве случаев каждые два года Toyota модернизирует и

совершенствует существующие модели, добавляя новые характеристики и

внося изменения в дизайн автомобиля. Каждые четыре-пять лет конструкция автомобиля пересматривается полностью. Разработка продукции в Toyota осуществляется с использованием матрицы, где по горизонтали

заносятся различные модели автомобилей — Camry, Sienna, Tundra, a

пo вертикали — годы. Сроки модернизации и пересмотра конструкции планируются заранее. График специально выравнивается таким образом, что

в течение года модернизируется одно и то же число автомобилей.

Планирование сроков модернизации автомобилей было бы бессмысленным, если бы время выполнения данной работы было неизвестно. И здесь Toyota имеет значительный перевес над многими конкурентами. В то время как некоторые автомобильные компании могут отсрочить запланированное начало производства на месяцы, а то и на год, Toyota работает, как часы. Сроки этапов разработки соблюдаются со 100 процентной точностью.

Это и позволяет выровнять план в целом.