Компания. Стратегия компании должна быть нацелена на максимизацию ее преимуществ относительно конкурентов в областях, наиболее критичных для достижения успеха в отрасли.

1. Выборочность и последовательность.

Чтобы победить в конкурентной борьбе, компании нет необходимости быть лидером во всех функциональных областях, важных для данной отрасли. Если она может достичь решающего превосходства в одной, но самой важной области, она сможет превзойти конкурентов и во всех других областях, которые сейчас у нее на среднем для отрасли уровне.

2. Решение вопроса «производить или покупать». В случае быстрорастущих издержек, наиболее критичным решением для компании становится решение о привлечении субподрядчиков для выполнения значительной части их внутренних производственных операций. За счет этого можно добиться устойчивого лидерства в издержках – если конкуренты не смогут оперативно ответить изменением собственной структуры издержек. Другим источником лидерства в издержках при аутсорсинге может стать способность гибко менять объем производства в соответствии с изменениями спроса.

3. Повышение эффективности затрат. Повышение эффективности затрат может быть выполнено тремя основными методами. Первый – за счет более эффективного снижения основных издержек, чем это могут сделать конкуренты. Второй метод – быть более разборчивым в выборе:

• принимаемых заказов от клиентов;

• производимых продуктов;

• выполняемых функций.

Это предполагает избирательный подход к наиболее важным для компании видам экономической деятельности, так что даже при ликвидации отдельных направлений, общие издержки будут снижаться быстрее, чем доходы. Третий метод – совместно с другими бизнес-единицами компании или даже со сторонними компаниями, использовать сходные ключевые функции. Опыт показывает, что часто возникают ситуации, при которых такое совместное использование дает ощутимые преимущества.

Клиент. Ориентация на клиента является основой любой стратегии. «Нет сомнений, что первоочередной задачей корпорации должны быть интересы ее клиентов, нежели акционеров или других заинтересованных сторон. В долгосрочной перспективе, корпорации искренне заинтересованные в своих клиентах будут представлять интерес и для инвесторов» [12].

1. Сегментирование по целям. Дифференциация должна быть выстроена на основе того, что различные потребители используют и приобретают товар различными способами. Это и должно быть главным принципом сегментации – выделять такие группы, чтобы разрабатывать для них специализированные предложения.

2. Сегментирование по охвату рынка. Выбранные сегменты не должны быть слишком малы. Стратегическая сегментация должна быть основана на изучении и сравнении затрат на маркетинг с потенциальным размером рынка. Всегда существует критическая точка, после которой соотношение прибыли и затрат начинает сокращаться (убывающая предельная эффективность). Поэтому задача компании – поиск оптимального масштаба покрытия рынка. Относительные маркетинговые издержки должны не превышать уровень аналогичных издержек основных конкурентов.

3. Ре-сегментация рынка. В случае высокой конкуренции на рынке, компания и ее конкуренты, скорее всего, сегментируют рынок схожим образом. Поэтому эффективность сегментирования как инструмента конкурентной борьбы, сильно снижается. В такой ситуации полезно заново изучить своих ключевых клиентов – возможно, у них есть другие отличия, на которых можно построить более выгодную сегментацию.

4. Изменения в структуре клиентов. Изменения сегментов рынка происходят постоянно под воздействием непреодолимых сил – с течением времени может изменяться демография, предпочтительные каналы дистрибуции, размеры сегментов и т.п. Такие изменения должны приводить к перераспределению ресурсов и/или изменению объема ресурсов, сосредоточенных в этой бизнес-единице, без которых возможны серьезные потери доли рынка.

Конкуренты. Стратегия может быть построена на поиске возможностей дифференциации компании от конкурентов в сфере, отличной от разработки продукта, его технических характеристик, а также непосредственно продаж и обслуживания.

1. Сила образа. Компании Sony и Honda опережают своих конкурентов, потому что делают значительные инвестиции в PR, продвижение и управляют этими коммуникациями намного более внимательно, чем это делают конкуренты. Чем сложнее становится осуществлять дифференциацию через свойства продукта и способы дистрибуции – тем больше возможностей открывается для дифференциации образом.

2. Разница в структуре прибыли и издержек. Разница в источниках прибыли может быть основана на прибыли от новых продуктов или дополнительных услуг. Разница в соотношении постоянных и переменных издержек также может использоваться в стратегии – например, компания с более низким уровнем постоянных издержек может снижать цены на застойных рынках и увеличивать свою долю. Тем самым компания ставит своего конкурента с высокими постоянными издержками во вдвойне невыгодное положение, т.к. при снижении объемов продаж, их удельные издержки растут – поэтому они теряют рентабельность даже при неизменной цене.

3. Тактика для малых фирм. Если небольшая компания пытается конкурировать рекламой в СМИ или значительными исследовательскими усилиями, она получает дополнительный объем постоянных издержек, который может нивелировать такую долю ее доходов, что ее более крупные конкуренты выиграют, даже не прикладывая к этому никаких усилий. Но она может рассчитать свою программу поощрения на основе прогрессирующего процента, не привязывая к абсолютному объему продаж, делая тем самым поощрение гибким и гарантируя дилеру дополнительное вознаграждение за каждую дополнительно проданную единицу. Лидеры рынка не смогут предлагать такие же высокие проценты всей своей франчайзинговой сети, т.к. их потери в доходах при этом будут значительно выше.

Однако существует мнение, что данная стратегия, является сомнительной, потому что преимуществом крупных компаний обычно являются меньшие удельные издержки за счет эффекта масштаба – соответственно, они могут себе позволить заметно большие проценты ритэйлерам, оставаясь при этом прибыльными. Кроме того, у крупных компаний есть  инструмент противодействия таким атакам со стороны более мелких конкурентов - ретроспективный прогрессивный бонус ритэйлеру: каждая дополнительно проданная единица товара влечет повышенную комиссию за весь объем продаж в текущем периоде. При этом дополнительный процент на весь объем продаж продуктов крупного поставщика может заметно превышать весь объем гораздо более высокой (в процентах) комиссии мелкого. Поэтому подобные методы стимулирования могут применяться лишь до тех пор, пока более крупные конкуренты не видят в небольшой компании угрозы для себя.

4. Hito-Kane-Mono (яп.: Люди-Деньги-Вещи). Целенаправленное корпоративное управление создается тогда, когда эти три критически важных ресурса сбалансированы – без превышения или нехватки. Например, избыточные финансовые ресурсы при нехватке компетентных руководителей будут растрачены впустую. Недостаток денег при наличии компетентных руководителей приводит к растрате их энергии и вовлечению их коллег в бесполезную борьбу за распределение ограниченных бюджетов. Из этих трех критических ресурсов, деньги распределяются в последнюю очередь. Компания должна в первую очередь распределить таланты управляющих. И только после того, как Hito (Люди) создали идеи, реализовать потенциал бизнеса – Kane (деньги), которые выделяются на реализацию созданных ими идей и проектов.

Подход М.Портера. Возможности по достижению конкурентного преимущества определяются на основе анализа конкурентных сил. М. Портер предложил концепцию учета пяти конкурирующих сил рынка [13]. Эта концепция соперничества исходит из того, что способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от уровня прямой конкуренции, но также от роли конкурентных сил. Проявление конкурентных сил определяется действиями потенциальных конкурентов на этом рынке, появлением или наличием продуктов-заменителей, потребителями, поставщиками и действиями конкурентов внутри отрасли. Именно взаимодействие пяти сил, по М. Портеру, определяет потенциал рентабельности товарного рынка. Однако степень проникновения в отрасль, на рынок кроме этих сил зависит еще и от политики в области регулирования конкуренции, которую проводит государство. Поэтому при анализе конкурентной среды целесообразно учитывать влияние на нее шести сил, включая в их состав и силу государственной политики в области регулирования конкуренции. Примером организации такой политики является создание в 1991 г. антимонопольного комитета РФ, который призван осуществлять государственную политику по развитию товарных рынков и конкуренции, мероприятия по ограничению монополистической деятельности в стране.

Исследования М. Портера показали, что:

• как крупные предприятия, нацеленные на овладение большой долей рынка, так и небольшие специализированные предприятия имеют возможность достичь требуемого уровня рентабельности;

• наиболее опасно пребывание в средней позиции на рынке;

• предприятиям, не имеющим возможности для достижения лидерства на рынке следует сконцентрировать деятельность на определенном сегменте и искать способы увеличения своих преимуществ применительно к этому сегменту.

В соответствии со стартовыми позициями фирмы может быть использована одна из следующих конкурентных стратегий: снижения себестоимости продукции, дифференциации продукции, сегментирования рынка, внедрения новшеств, ориентации на потребность рынка.

Успешные стратегии компаний всегда базируются на имеющемся конкурентном преимуществе [18]. Компания конкурентоспособна, когда обладает преимуществом перед конкурентами в привлечении потребителей и защищена от действия конкурентных сил. Существует множество источников обеспечения конкурентоспособности: предложение лучшей продукции на рынке, предоставление лучшего обслуживания потребителю, обеспечение более низких издержек, особое географическое положение, обладание собственной технологией, выпуск продукции со свойствами или внешним видом, более привлекательными для потребителей, более короткое время разработки и испытания новой продукции и т.д. То есть компания должна направлять усилия на предложение потребителю того, что он воспринимает как более высокую ценность.

Конкурентная стратегия состоит из подходов и инициатив, которые использует компания для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укрепления своих рыночных позиций.

В своей книге «Конкурентная стратегия» М.Портер утверждает, что фирмы находят множество различных путей для обеспечения наиболее высокой прибыли на инвестированный капитал, но наилучшей стратегией для конкретной фирмы, безусловно, является уникальное построение, отражающее ее конкретные условия. Тем не менее, в самом широком смысле для противодействия пяти конкурентным силам и достижения лучших показателей по сравнению с другими фирмами отрасли он выделяет три потенциально успешных варианта базовых стратегических подхода (которые могут использоваться по отдельности или в комбинации):

1. абсолютное лидерство в издержках;

2. дифференциация;

3. фокусирование.

Компании, которые четко следуют одной из вышеперечисленных стратегий, чаще всего преуспевают; компания, которая пользуется одной из этих стратегий эффективнее других, получает максимальные прибыли. Если же компания не придерживается никакой стратегии, стараясь держаться «середины дороги», – нередко она обречена на провал. Ф. Котлер выделяет четыре конкурентных стратегии по М. Портеру, трактуя фактическое отсутствие стратегии (когда компания придерживается «середины дороги») как четвертый вид стратегии, который потенциально неуспешен.

А. Стрикленд и А. Томпсон предлагают несколько модифицированную классификацию конкурентных стратегий по М. Портеру, выделяя пять видов стратегической конкуренции, представленных на рис. 3 [19].

1. Стратегия низких издержек (стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства).

2. Стратегия дифференциации (поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов).

3. Стратегия наилучшей стоимости (сочетание низких издержек и дифференциации качества).

4. Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе низких издержек.

5. Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе дифференциации.

Побудительным мотивом иметь самые низкие в отрасли издержки производства является наличие на рынке большого числа чувствительных к цене покупателей. Стратегическая цель компании в данном случае состоит в завоевании устойчивого преимущества над конкурентами в области издержек производства и использовании его в качестве основы для снижения цен и увеличения доли рынка, либо получения более высокой нормы прибыли при продаже товаров по сложившимся рыночным ценам. Чтобы обладать преимуществом в области издержек производства, фирма должна достичь самого низкого уровня суммарных издержек производства.

		Тип конкурентоспособности, которого стремится достичь компания
Рыночная цель		Низкие затраты	Дифференциация
	Широкий круг покупателей	Стратегия лидерства на основе низких издержек Стратегия наилучшей стоимости	Стратегия дифференциации
	Конкретный потребительский сегмент или рыночная ниша	Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе низких издержек	Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе дифференциации

Рис. 3 Основные конкурентные стратегии

Существует два основных способа завоевания конкурентного преимущества в этой области:

• целенаправленная работа по снижению затрат и увеличению эффективности использования ресурсов во всех звеньях цепи издержек, управление факторами, влияющим на затраты;

• пересмотр полной структуры затрат и отказ от наиболее дорогостоящих и наименее эффективных технологических операций.

Главные факторы, влияющие на издержки, подразделяются на две категории: структурные факторы затрат, зависящие от особенностей данного бизнеса, и управленческие факторы затрат, проистекающие непосредственно из того, насколько хорошо управляют организацией. К структурным факторам затрат относят: положительный и отрицательный эффекты масштаба, эффект кривой обучения (экономия издержек на основе опыта возможна в результате улучшения организации работ, повышения эффективности труда, отработки технологии и т.д.), связь с другими элементами производственной структуры, преимущества вертикальной интеграции, которая может позволить обойтись без поставщиков или продавцов со значительно более сильной позицией, зависимость от места расположения. Управленческие факторы затрат включают: коэффициент использования производственных мощностей, принимаемые руководством решения (в области номенклатуры продукции, заработной платы сотрудникам, размера инвестиций, требования к материалам и комплектующим изделиям и т.д.) Как правило, производители с низкими издержками производства стараются использовать любую представившуюся возможность снижения затрат: минимально необходимое оборудование, скудные чаевые, невысокие премии сотрудникам, переработка отходов, просмотр бюджета организации, внедрение системы широкого участия служащих в деле снижения издержек производства, ресурсосберегающие технологии.

Значительные преимущества в издержках могут быть получены в результате пересмотра структуры цепи издержек. Главными путями, с помощью которых компания может обеспечить преимущества в затратах, используя изменение цепи издержек, являются:

• упрощение конструкции изделий;

• предложение только основной продукции, что ведет к сокращению расходов, связанных с многочисленными свойствами и вариантами;

• исключение необязательных работ или работ, создающих небольшую добавленную стоимость;

• переход на более простые и менее капиталоемкие технологические процессы;

• расширение продаж непосредственно конечному потребителю;

• перемещение предприятия ближе к поставщикам или покупателям с целью снижение транспортных расходов;

• Достижение более высокой, чем у конкурентов, вертикальной интеграции.

Место производителя с низкими издержками производства в отрасли дает защиту от действия пяти сил конкуренции:

1. Относительно конкурентов, компания с низкими издержками производства находится в наиболее выгодных условиях ведения ценовой конкуренции, защиты от войны цен, использования преимущества более низкой продажной цены в качестве орудия захвата рынка соперников, получения прибыли выше среднего уровня (благодаря более высокой рентабельности или большему объему продаж) на рынках, где преобладает ценовая конкуренция. Производитель с низкими издержками производства обладает решающим голосом при установлении уровня цен на продукцию отрасли.

2. Относительно покупателей, компания с низкими издержками производства отрасли защищена от действия сильных клиентов, поскольку покупатели едва ли способны сбить цену до уровня выживания следующих в табеле о рангах продавцов.

3. Относительно поставщиков, производитель с низкими издержками производства в большей степени, чем конкуренты, защищен от действий мощных поставщиков, если высокая эффективность его собственного производства – главный источник преимущества в области издержек производства;

4. Относительно потенциальных новичков, производитель с низкими издержками производства может применить тактику снижения цены с целью усложнения процесса завоевания клиентов новыми конкурентами, ценовая мощь производителя с низкими издержками действует в качестве барьера на пути потенциальных новичков;

5. Относительно продуктов-заменителей, производитель с низкими издержками производства находится в более выгодных условиях, чем конкуренты, поскольку использует низкую цену против попыток проникновения продуктов-заменителей на рынок.

Как только ценовая конкуренция становится главным фактором борьбы на рынке, фирмы, характеризующиеся относительно низкими издержками производства, имеют существенное преимущество в привлечении покупателей, чье решение о покупке основывается главным образом на величине цен. Стратегия конкуренции, направленная на завоевание руководящей роли в области издержек производства, особенно эффективна в следующих случаях:

1. Ценовая конкуренция среди продавцов – главная сила конкуренции.

2. Производимый в отрасли продукт – в основном стандартный, его легко приобрести у широкого круга продавцов (условия, стимулирующее покупателей производить покупки по более низким ценам).

3. Существует мало возможностей дифференциации продукции или, другими словами, покупателей мало волнует различие торговых марок.

4. Подавляющее число покупателей использует продукт одним и тем же образом, в результате формируется стандартный набор требований покупателя к данному виду продукции.

5. Покупатели не сталкиваются с серьезными дополнительными затратами при переключении от одного продавца к другому; это повышает гибкость поведения покупателей, способствует покупке ими продукции по наиболее низким ценам.

6. Покупатели, в основном, крупные и обладают значительной покупательной способностью.

Тем не менее, стратегия низких издержек производства связана с определенным риском и имеет ряд слабых моментов. Открытие в области технологии может привести к снижению уровня затрат у конкурентов и, тем самым, обесценить капиталовложения фирмы в снижение издержек производства, свести на нет значение усилий по повышению эффективности производства. Конкурирующие фирмы могут относительно легко и недорого продублировать путь производителя, добивающегося снижения затрат, тем самым, делая любое преимущество в этой области недолговечным. Компания, сосредотачивающая свои усилия на снижении издержек производства, нередко не реагирует должным образом на некоторые наметившиеся существенные изменения – например, растущий покупательный спрос на дополнительные услуги и качественные параметры, изменения в характере использования продукции, уменьшение чувствительности покупателей к уровню цен.

Стратегии дифференциации уместны в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции. Производитель, с успехом применяющий принцип дифференциации, тщательно изучает поведение и потребности покупателей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. После этого компания дифференцирует свою продукцию согласно одного или нескольких признаков, стимулируя тем самым предпочтение покупателей к предполагаемой компанией продукции. Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции.

Успешно проведенная дифференциация позволяет: устанавливать премиальную наценку на свою продукцию; продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей); сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).

Дифференциация сулит дополнительную прибыль, если премиальная наценка способна поглотить дополнительные затраты, связанные с проведением дифференциации. Дифференциация не приносит желаемых результатов, если признаки, положенные в основу дифференциации продукции, не оценены покупателями столь высоко, чтобы окупить дополнительные издержки фирмы по дифференциации. Способы дифференциации продукции фирмы от продукции конкурирующих фирм могут быть различными: разные вкусовые качества, специальные свойства, особый сервис, поставка запасных частей, дизайн и исполнение, престиж и неповторимость, надежность продукции, качество производства, уровень технологического исполнения, полный набор услуг, полный ассортимент продукции, имидж и репутация.

Любые действия компании по привлечению внимания покупателей к производимой продукции выступают потенциальной основой дифференциации. Компания может разрабатывать признаки, которые увеличивают не только цену товара, но и производительность и эффективность выпускаемой продукции. Кроме того, можно разрабатывать признаки, вызывающие чувство удовлетворения покупателя в ходе употребления предполагаемой продукции. Возможности дифференциации могут возникать на любом участке последовательной технологической цепи производства.

Дифференциация позволяет возводить входные барьеры в виде привязанности покупателей к уникальному характеру производимой продукции, которые новичкам очень трудно преодолеть; ослабляет покупательную мощь крупных клиентов, поскольку продукция альтернативных продавцов менее привлекательна для них; ставит фирму в более выгодную позицию при отражении атак со стороны производителей товаров-заменителей.

В той мере, в какой дифференциация позволяет поднять цену и уровень рентабельности, производитель занимает более сильную экономическую позицию, способную выдержать давление поставщиков в виде увеличения цен на сырье и материалы. Таким образом, так же, как и в случае со стратегией снижения издержек производства, успешно осуществленная дифференциация создает прочную линию обороны от действия пяти сил конкуренции.

Наиболее успешными типами стратегий дифференциации считаются стратегии, имитация которых конкурентами требует значительных затрат времени и средств. Если фирма обладает мастерством и компетентностью в какой-либо сфере деятельности, и конкурентам очень сложно повторить данное достижение, то этот фактор может быть с успехом использован для проведения дифференциации. Наибольший эффект может дать дифференциация, основывающаяся на: технологическом превосходстве, высоком качестве продукции, предоставлении потребителям большего набора сопутствующих услуг, предоставлении потребителям большей «ценности» за ту же цену.

Как правило, стратегии дифференциации лучше всего применимые в случаях, когда:

• существует множество возможных способов дифференциации продукции или услуг, и значительная часть покупателей воспринимает данные различия как имеющие определенную цену;

• потребности покупателей в данном продукте различаются, причем, сам продукт можно использовать по-разному;

• незначительное число конкурирующих фирм опирается на подобный подход к дифференциации.

Попытки осуществить дифференциацию, как правило, сопряжены с дополнительными издержками. Для того, чтобы дифференциация была прибыльной, необходимо либо поддерживать уровень дополнительных издержек ниже премиальной наценки (в результате возрастает норма рентабельности производства продукции в целом), либо компенсировать снижение нормы рентабельности увеличением объема полученной прибыли (больший объем прибыли может быть достигнут и при снижении нормы рентабельности, если в результате осуществленной дифференциации существенно вырос объем продаж).

Стратегия дифференциации не приносит ожидаемых результатов, если конкуренты могут легко перенять опыт дифференциации. Возможность быстрой имитации свидетельствует об отсутствии подлинной дифференциации. Кроме названных моментов можно выделить следующие слабые стороны стратегии дифференциации:

• попытка осуществить дифференциацию на основе признаков, которые не снижают затраты и не увеличивают степень удовлетворенности покупателей в той мере, как они этого ожидали;

• слишком высокий уровень дифференциации, в итоге цена слишком высока относительно продукции, предлагаемой конкурентами, или уровень качества продуктов и услуг превышает уровень потребности покупателей;

• попытка установить слишком высокую премиальную наценку (чем выше наценка, тем большее число покупателей может соблазниться более дешевым продуктом конкурентов);

• игнорирование значения ценовых сигналов и подчеркивание значения только действительной стоимости;

• непонимание точки зрения покупателей относительно ценных качеств продукта.

3. Стратегия концентрирования. Концентрирование начинается с выбора рыночной ниши, характеризующейся определенными требованиями и предпочтениями покупателей. Ниша может быть выделена в силу географического положения, особых требований к использованию продукции или в силу специфических свойств продукции, удовлетворяющих потребителей ниши. Основой для успешной конкурентной борьбы при применении стратегии концентрирования в обслуживании ниши являются либо меньшие, чем у конкурентов издержки, либо способность предложить потребителям ниши нечто отличное от продукции конкурентов. Успех стратегии концентрирования, основанной на сниженных издержках зависит от наличия целевого сегмента рынка, потребности которого можно удовлетворить с меньшими затратами по сравнению с остальной частью рынка. Успех стратегии концентрирования, основанной на дифференцировании, зависит от наличия целевого сегмента рынка, требующего, чтобы продукция обладала какими-то особыми качествами. Сегменты рынка, благоприятные для использования стратегии концентрирования, должны обладать одной или несколькими из перечисленных ниже характеристик:

• сегмент достаточно велик для извлечения прибыли;

• сегмент обладает высоким потенциалом для развития;

• сегмент не принесет успеха большинству конкурентов;

• фирма, концентрирующаяся на сегменте, обладает квалификацией и ресурсами, необходимыми для эффективного обслуживания сегмента;

• фирма, концентрирующаяся на сегменте, может защитить себя от конкурентов за счет установившихся хороших отношений с клиентами и лучших возможностей обслуживания покупателей в сегменте.

Применение особых методов концентрирования при обслуживании целевой рыночной ниши является основой защиты от пяти конкурирующих сил. Конкуренты не обладают равными возможностями обслуживания целевой клиентуры фирмы, применяющей стратегию концентрирования. Особые приемы фирмы, применяющей стратегию концентрирования, дают ей преимущество в конкуренции, препятствующее внедрению в ее рыночную нишу. Ее особые приемы являются также препятствием для тех, кто желает заменить ее.

Концентрирование приводит к успеху, если:

• обслуживание целевой рыночной ниши требует значительных затрат и усилий от большой массы конкурентов;

• ни один конкурент не пытается специализироваться в обслуживании той же самой целевой рыночной ниши;

• ресурсы фирмы не позволяют ей успешно обслуживать обширный сегмент рынка;

• промышленные отрасли (сегменты) имеют большие различия в размерах, уровне развития, доходности и интенсивности пяти конкурирующих сил, делающих некоторые сегменты более притягательными, чем другие.

Использование стратегии концентрирования иногда сопряжено с риском. Допускается, во-первых, возможность, что широкие массы конкурентов найдут эффективные пути и смогут противопоставить себя концентрирующейся фирме в обслуживании узкого целевого рынка. Во втором случае имеется возможность, что нужды и предпочтения покупателей ниши будут постепенно сдвигаться в сторону таких качеств продукции, которых требует рынок в целом; такое стирание различий между покупателями разных сегментов открывает двери самым разным конкурентам для вторжения в целевой рынок концентрирующейся на нем фирмы. В третьем случае привлекательность сегмента становится такой очевидной, что сегмент наводняется конкурентами, и прибыли делятся между многими компаниями.

Подход М. Трейси и Ф. Вирсемы. Маркетологи М. Трейси и Ф. Вирсема предложили несколько усовершенствованную классификацию конкурентных маркетинговых стратегий [2]. В рамках данной классификации действует следующее предположение: компании становятся лидерами в своей отрасли, предлагая своим потребителям наивысшую ценность. Для этого компания может выбрать одну из трех стратегий, называемых ценностными дисциплинами:

1. Функциональное превосходство (производственное совершенство). Компания обеспечивает высшую ценность, лидируя в своей отрасли по цене и удобству товара. Она снижает издержки и создает эффективную систему предоставления потребительской ценности. Компания рассчитывает на потребителей, которым требуются надежные и качественные товары и услуги, но которые они хотят получить без особых усилий на приобретение и по низким ценам. Примерами таких компаний могут быть крупнейший американский ритейлер Wal-Mart и производитель компьютеров Dell Computer. Главными характеристиками компаний, придерживающихся данной стратегии, являются:

   • акцент на эффективности и скоординированности производственных процессов;

   • предоставление дешевых, добротных, несложных продуктов и (или) услуг;

   • оптимизация или рационализация производственных процессов;

   • использование стандартных и эффективных производственных процедур;

   • развитие и поддержание интегрированных, надежных и быстродействующих информационных систем и других технологий, позволяющих повышать эффективность деятельности и совершенствовать контроль и управление;

   • нетерпимость к потерям и вознаграждение эффективности;

   • предоставление стандартных базовых услуг без споров с потребителями и по их первому требованию;

   • управление предприятием строится так, чтобы обеспечивать примерно одинаковый объем работы в течение дня, недели и (или) года; пики и спады спроса на продукт или услугу считаются серьезными проблемами, которые необходимо устранять.

2. Тесная связь с потребителем. Компания обеспечивает высшую ценность, тщательно сегментируя рынки, и создавая товары или услуги конкретно под потребности целевых потребителей. Она специализируется на удовлетворение уникальных потребностей потребителей, устанавливая с ними тесные взаимоотношения и собирая детальную информацию об их личных предпочтениях и привычках. Она создает очень подробные базы данных о потребителях для сегментирования и выбора целевого рынка. Её маркетологи очень быстро реагируют на изменение нужд и запросов потребителя. Она обслуживает людей, которые готовы заплатить чуть больше, но получить именно то, что им нужно, и готова на все ради завоевания долгосрочной приверженности потребителей и извлечения наибольших выгод из долгосрочных взаимоотношений с ними (IBM, Nordstrom).

Главные характеристики таких компаний:

• развитие долгосрочных отношений с потребителями;

• глубокое понимание и видение основной деятельности клиентов;

• создание и поддержание информационных систем, содержащих подробные сведения о клиентах;

• последовательное предоставление клиентам большего, чем они ожидают;

• адаптация продуктов и услуг к требованиям клиентов;

• как правило, отказ от продажи самых модных и новых товаров, концентрация на испытанных продуктах, которые адаптированы к конкретным потребностям клиента;

• работа с клиентами для решения их проблем и последующее управление реализацией найденных решений;

• принятие решений в значительной части делегировано работникам, непосредственно контактирующим с клиентами.

3. Лидирующая позиция по товарам-новинкам. Компания обеспечивает высшую потребительскую ценность, предлагая постоянный поток новых товаров и услуг, которые быстро «выталкивают» как её устаревшие товары, так и товары её конкурентов. Она активно воспринимает новые идеи, постоянно ищет новые решения проблем и постоянно работает над сокращением цикла разработки нового товара, чтобы он как можно быстрее попадал на рынок. Такая компания обслуживает потребителей, которые нуждаются в самых современных товарах и услугах, не заботясь об их стоимости и о том, насколько удобна процедура их приобретения. Примеры таких компаний: Intel, Nike.

Главными характеристиками компаний, придерживающихся данной стратегии, являются:

• акцент на изобретениях, развитии продуктов и эксплуатации рынка;

• децентрализованные, изменяемые по мере необходимости и для решения конкретных задач предпринимательские структуры;

• исключительный творческий потенциал и быстрота коммерциализации идей;

• поэтапная организация работы с четко определенной целью каждой стадии и жесткими сроками;

• организация производственных процессов с целью обеспечения их быстроты;

• постоянное стремление к сокращению временных циклов производств;

• быстрота принятия решений;

• эксперименты в области оплаты труда;

• генерирование множества концепций новых продуктов с последующим сокращением портфеля проектов и сохранением лишь тех, которые будут иметь успех.

Классификация конкурентных стратегий по принципу ценностных дисциплин определяет маркетинговую стратегию как целенаправленную на обеспечение высочайшей потребительской ценности товаров и услуг. Она основана на том, что руководство компании должно «подгонять» буквально все аспекты её деятельности под выбранную ими ценностную дисциплину, начиная с культуры организации и заканчивая её организационной структурой и производственными системами и процессами управления.

Подход Ф. Котлера. Следующая классификация, предложенная Ф. Котлером, основывается на ролях, которые играют фирмы на целевых рынках: роли лидера рынка, претендента на лидерство, последователя и компании, обслуживающей рыночную нишу [13]. В каждой отрасли есть лидер рынка, т.е. фирма, которая владеет самой большой долей рынка. В большинстве отраслей имеются также один-два претендента на лидерство, ведущие жестокую борьбу за увеличение своей доли рынка. К последователям относятся компании, которые догоняют лидеров рынка, но хотят удержать свою долю без лишних эксцессов, сохраняя покой в отрасли. И, наконец, компании, обсуживающие рыночную нишу, работают на своих небольших сегментах, не конкурируя с какими-либо другими компаниями. Исходя из ролей, занимаемых компаниями, Ф. Котлер выделил следующие маркетинговые стратегии:

Для лидеров рынка:

• Расширение объема рынка в целом. При расширении рынка в целом лидер рынка выигрывает обычно больше всех. Лидеры могут расширять рынок, привлекая новых пользователей, изобретая новые способы использования и повышая частоту использования своих товаров.

• Защита доли рынка. Пытаясь расширить объем рынка в целом, компания-лидер должна постоянно защищаться от атак своих конкурентов, предупреждая атаку конкурентов на свои слабые стороны, либо стараясь укрепить свои слабые стороны. Она должна стремиться удерживать себестоимость своих товаров на низком уровне, а цену – в соответствии с ценностью, которую потребители ощущают в ее товарах. Но лучшей защитой, как всем известно, остается нападение. Следовательно, лучший способ защитить свою долю рынка заключается в постоянных нововведениях.

• Расширение доли рынка. Следует помнить, что даже незначительное увеличение доли рынка может привести к огромному увеличению объема продаж. И все же компании должны помнить, что увеличение доли рынка влечет за собой повышение прибыльности только тогда, если при этом сокращаются издержки на единицу продукции, либо если компания предлагает товар более высокого качества и выставляет более высокую цену, которая с лихвой покрывает её затраты на повышение качества.

Стратегии претендентов на лидерство. Претендент, прежде всего, должен решить, какую стратегическую цель выбрать и против каких конкурентов выступать. Так, претендент на лидерство может атаковать лидера рынка. Конечно, это очень рискованно, но стратегия может дать ощутимые результаты, если лидер плохо обслуживает рынок. Чтобы такая атака была успешной, компания должна иметь устойчивое конкурентное преимущество над лидером, основанное либо на низкой себестоимости товаров, позволяющей назначить более низкую ценность, либо на предоставлении товаров и услуг более высокой потребительской ценности, продаваемых по высокой цене. С другой стороны, претендент может избегать столкновения с лидером рынка и вместо этого конкурировать с фирмами своего размера и даже с меньшими компаниями местного и регионального уровня.

• Лобовая атака. Компания может принять тотальную лобовую атаку, стараясь сравняться с конкурентом по качеству и объемам выпуска товаров, рекламы, цен и сбыта. При такой атаке наибольшее внимание уделяется слабым сторонам конкурента. Результат зависит от того, какая компания окажется мощнее и выносливее.

• Фланговая атака. Вместо того, чтобы действовать напролом, претендент может предпринять фланговую атаку на слабые стороны конкурента или на пробелы, оставленные ими при охвате рынка. Компания-претендент может диверсифицировать свою продукцию, начав выпуск совершенно новых товаров, или «перескочить» через конкурента благодаря новым технологиям, заменив имеющиеся товары на лучшие. Данная стратегия особенно эффективна, если компания обладает меньшими ресурсами, чем конкурент.

Стратегии компаний-последователей. Основывая свою деятельность на опыте лидера рынка, последователь получает преимущество, т.к. ему не приходится вкладывать огромные средства в разработку новых товаров и рынков, он просто копирует или совершенствует товары лидера. Однако выбор роли последователя не означает пассивного поведения или точного копирования лидера. Последователь должен определить направление своего дальнейшего роста, не создавая при этом конкурентной ситуации. Ему надо найти такой способ, чтобы переманить как можно больше потребителей лидера, но при этом переманить такую долю, чтобы избежать прямой конфронтации с лидером. Последователь часто оказывается особой мишенью компаний-претендентов на лидерство, поэтому ему необходимо поддерживать производственные издержки на низком уровне, а качество товаров и обслуживания – на высоком. Существуют два следующих варианта стратегий для последователей:

• Следование по пятам;

• Следование на расстоянии.

Стратегии компании, обслуживающей отдельную нишу. Почти в каждой отрасли есть фирмы, которые специализируются на обслуживании отдельных ниш рынка. Вместо того, чтобы обращаться ко всему рынку или к большим рыночным сегментам, такие фирмы ориентируются на подсегменты. Такую стратегию обычно выбирают фирмы с ограниченными ресурсами, хотя нередко ими пользуются отдельные подразделения крупных фирм. Следует помнить, что фирмы, владеющие незначительно долей рынка, могут получить высокую прибыль, умело работая в нишах.

• Специализация на отдельных группах потребителей, рынков, соотношении «цена-качество», определенных услугах. Прибыльность при обслуживании определяется тем, что компания, работающая в отдельной нише, знает своих целевых потребителей настолько хорошо, что удовлетворяет их потребности лучше, чем это могут сделать другие фирмы. Благодаря такой дополнительной ценности, компания имеет возможность значительно повышать цену на свои товары по сравнению с их себестоимостью, следовательно, выигрывает за счет большой нормы прибыли. Основная идея работы в отдельной нише заключается в узкой специализации.

• Одновременное обслуживание нескольких ниш. Работа в отдельной нише связана с немалым риском. Она может истощаться или вырасти до таких размеров, что начнет привлекать более сильных конкурентов. Поэтому, чтобы увеличить свои шансы на выживание, компании начинают обслуживать несколько ниш.

Независимо от того, какой стратегии придерживается фирма, она должна внимательно следить за своими конкурентами и корректировать свою стратегию в соответствии с соответствующими изменениями конкурентной среды.

Виолентная, патиентная, коммутантная и эксплерентная стратегии. Теория типов конкурентных стратегий была впервые предложена в 1935 г. советским ученым-биологом Л.Г. Раменским для классификации типов поведения животных в экологических нишах, который впервые в научной практике ввел термины «виолент», «патиент», «коммутант», «эксплерент». Классификацию типов фирм, присутствующих на рынке, в данной терминологии дал швейцарский экономист Харальд Фризевинкель (Harald Friesewinkel). Он впервые определил стратегию поведения «гордых львов», «могучих слонов», «неповоротливых носорогов», «хитрых лис», «серых мышей».

Типология стратегий обеспечения конкурентоспособности организации, включает виолентную, патиентную, коммутантную и эксплерентную стратегии [2].

Виолентная стратегия предполагает массовое производство и поставку на рынок продукции приемлемого для потребителей качества при низких издержках производства, что позволяет производителям устанавливать невысокие цены в расчете на значительный объем спроса. Виолентную стратегию способны проводить крупные организации с устойчивой репутацией, постепенно овладевшие значительными сегментами рынка. Фундаментальные преимущества таких фирм: экономия на масштабах производства, возможность широкомасштабных научных исследований, развитая сбытовая сеть и крупные рекламные кампании. Для потребителей привлекательны относительно низкие цены, качественный и разнообразный сервис, широкий ассортимент. Три основные разновидности фирм-виолентов за свои гигантские размеры и экономическую мощь получили названия «гордые львы», «могучие слоны», «неповоротливые бегемоты». Крупные фирмы в отличие от малых имеют более широкие возможности для организации массового стандартизированного производства и расширения сферы своей деятельности (диверсификация производства) по различным направлениям. В этой связи стратегии крупных фирм строятся в зависимости от степени диверсификации и темпов роста (табл. 4).

Таблица 4

Стратегии крупных фирм

		Степень диверсификации
		низкая	средняя	чрезмерная
Темпы роста	высокие	Гордые львы
	средние		Могучие слоны
	низкие			Неповоротливые бегемоты

«Гордые львы». Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например, производство бытовой электроники). «Могучие слоны» – стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники. Стратегия «Неповоротливые бегемоты» характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все комплектующие собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широк: от достаточно простых товаров до уникальных по своей сложности изделий.

Преимущества виолентов формируют позиции лидеров, выдвигая их на вершину «пирамиды компаний». Усредненные цифры, подсчитанные по многим странам и отраслям, показывают, что крупнейшая фирма обычно лидирует с большим отрывом от прочих. Так, вторая по величине компания уступает лидеру примерно в 2 раза (на рубеже 90-х гг., например, в автомобилестроении США лидер был крупнее фирмы номер 2 в 1,5 раза; в нефтяной промышленности – в 1,7 раза; в электронике – в 4 раза; в производстве компьютеров – в 5 раз). Еще сильнее отстают от лидера все последующие фирмы: 3-я – в 4 раза, 4-я – в 5, 5-я – в 7 раз. Любая, даже очень крупная и известная компания мала, а значит, во многих отношениях и слаба по сравнению с доминирующей фирмой. Напротив, чем дальше от «вершины пирамиды», тем меньше разница в размерах ближайших по величине фирм. Обороты фирм, занимающих последние места в списке 200 и 500 крупнейших корпораций, отличаются друг от друга на доли процента. В результате, на «вершине пирамиды» имеет место сравнительная стабильность. Таким образом, положение очень крупных компаний с массовым производством и лидирующими позициями в отрасли – один из факторов, дающих возможность обеспечить сохранение долголетия фирмы.

Патиентная стратегия рассчитана на завоевание и удержание относительно узких рыночных ниш, в пределах которых реализуются эксклюзивные товары специального предназначения и весьма высокого качества. Их изделия становится в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя не­большую часть обширного рынка, а завоевывает максималь­ную долю маленького рыночного сегмента. Производители и продавцы таких товаров реализуют их на рынке по высоким ценам в расчете на состоятельных покупателей, что дает возможность при небольших объемах продаж получать высокий доход и значительную прибыль. Конкурентоспособность достигается изысканностью товара, удовлетворяющего вкусам и запросам, показателями качества, превосходящими качество аналогичных товаров конкурентов. Целью компаний, выбирающих патиентную стратегию, становится стремление уклониться от прямой кон­куренции с ведущими корпорациями. Борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. Однако в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвятила всю свою деятельность их изучению и удовлетворению. Поэтому в данном случае гигантский размер из достоинства превраща­ется в недостаток, преимущество получают мелкие и средние фирмы. Фирмы-патиенты также принято называть «хит­рыми лисами».

Для российских компаний патиентная стратегия имеет особое значение, поскольку она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а пытаться найти недоступные для тех сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шан­сы слабого бизнеса в соперничестве с сильным, что весьма актуально для российских компаний в случае конкуренции с иностранными корпорациями.

Коммутантная стратегия призвана удовлетворять не редкие, а быстро изменяющиеся, кратковременные нужды потребителей в товарах и услугах. Поэтому коммутантная стратегия характеризуется, прежде всего, высокой гибкостью, что предъявляет особые требования к перестройке производства на выпуск периодически обновляемой продукции. Обычно такой стратегии придерживаются неспециализированные организации с достаточно универсальными технологиями и ограниченными объемами производства, когда при осуществлении данной стратегии не ставится задача высокого достижения качества и продажи по высоким ценам.

Коммутантная стратегия пре­обладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Совпадение запросов больших групп или отдельных слоев потребителей и наличие техниче­ской возможности поставить их удовлетворение на поток соз­дают основу для массового (виоленты) или специализирован­ного (патиенты) производства. Но условия эти выполняются далеко не всегда. Компании-коммутанты («серые мыши») готовы использовать каждую возможность для бизнеса, тогда как про­чие фирмы очень строго придерживаются своего производственного профиля. Отсутствие крупных производственных мощностей, особых познаний в узкой области или научно-технических заделов – всего, чем сильны другие фирмы – приводит к тому, что для коммутантов почти все равно, чем заниматься, а повышенная гибкость становится источником их силы в конкурентной борьбе.

Эксплерентная (пионерская) стратегия опирается на достижение конкурентных преимуществ организации посредством осуществления конструктивных и технологических инноваций, позволяющих опережать конкурентов в выпуске и поставке на рынок принципиально новых видов продукции, за счет вложения капитала в многообещающие, но рискованные инновационные проекты. Эта стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Такие проекты в случае успешной реализации позволяют не только превзойти соперников по качеству представленной на рынке продукции, но и создавать новые рынки, где в течение определенного времени они могут не опасаться конкуренции, поскольку являются единственными производителями уникального продукта. Реализация эксплерентной стратегии требует наличия крупного начального капитала, научно-производственного потенциала, персонала высокой квалификации. Фирмы, занятые этим рискованным первопроходческим бизнесом, часто называют «первыми ласточками», такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единичного присутствия на нем. В чистом виде, однако, наблюдать пионерскую страте­гию в экономике крайне сложно из-за кратковременности ее использования. Когда эксплерент преодолевает все трудности и закреп­ляется в созданной им же самим новой рыночной нише: он вынужден внутренне переродиться, перейдя к другому типу стратегии.

Стратегии малых и средних фирм. Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения малой фирмы представлены в матрице (табл. 5).

Таблица 5

Стратегии малых фирм

		Продукт малой фирмы
		Подобный продукт крупной фирмы	Оригинальный
Форма существующей фирмы	Независимая от крупной фирмы (суверенитет)	«Ложный гриб» (стратегия кооперации)	«Премудрый пескарь» (стратегия оптимального размера)
	Связанная с крупной фирмой (симбиоз)	«Хамелеон» (стратегия использования преимуществ крупных фирм)	«Жалящая пчела» (стратегия участия в продукте крупных фирм)

Стратегия копирования («Ложный гриб»). Сущность стратегии заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу.

Стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Малая фирма, осуществляя свою деятельность, не выходит за рамки рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению деятельности фирмы.

Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы является конечным продуктом для данной фирмы. Во избежание зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента. То есть стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20 %. Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные фирмы подстраиваться и, в силу установления низких цен на реализацию продуктов, вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.

Стратегия использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Представляет собой стратегию франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между мелкой и крупной фирмой. Согласно договору крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, предоставляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.

Для средних фирм характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность они могут формировать в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста (табл. 6).

Таблица 6

Основные виды стратегий средних фирм

		Темпы роста рынка
		умеренные	ускоренные
Темпы роста фирмы	умеренные	стратегия сохранения	стратегия поиска захватчика
	ускоренные	стратегия выхода за рамки ниши	стратегия лидерства в нише

Стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.

Использование стратегии поиска захватчика продиктовано тем обстоятельством, что у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив при этом как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.

Стратегия выхода за рамки ниши. При использовании этой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах:

• фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша;

• фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.

Стратегия лидерства в нише. Эта стратегия успешна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм, что потребует соответствующих ресурсов.

Подход Дж. Траута и Э. Райса. Утверждая, что современные компании должны ориентироваться не столько на покупателей, сколько на конкурентов, Дж. Траут и Э. Райс являются авторами так называемого стратегического квадрата, который может быть построен для любой отрасли или товарной категории [20]. Чтобы добиться успеха, компания должна «искать слабые места в позициях конкурентов и устраивать маркетинговые атаки, нацеленные именно туда. А истинная природа маркетинга на сегодня есть конфликт между корпорациями, а не удовлетворение человеческих нужд и потребностей».

Решение относительно того, какую стратегию ведения конкурентной борьбы выбрать зависит от позиции компании в стратегическом квадрате, который состоит из четырех типов конкурентных стратегий:

1. Оборонительная война – для лидера рынков.

2. Наступательная война – для ближайшего преследователя лидера.

3. Фланговая война – для компаний, занимающих среднее положение в отрасли.

4. Партизанская война – для небольших компаний, специализирующихся на узком сегменте.

Для каждого типа стратегии существуют свои принципы «ведения войны», которая, являясь исключительно интеллектуальной, происходит в умах потенциальных и существующих потребителей.

Оборонительная война.

Лидер не может выиграть за счет постоянных побед. Если компания ликвидирует одного или нескольких своих конкурентов, то столкнется с антимонопольным законодательством и рискует быть разделенной на несколько более мелких частей. Лидер может победить лишь за счет того, что не будет проигрывать, именно поэтому он должен избрать оборонительный тип войны. Существует ряд принципов обороны.

Принцип №1: Оборонительная война – игра только для маркетингового лидера. Компании не создают лидеров – их создают покупатели и истинным лидером в категории является тот, кого они посчитают таковым. Большинство фирм обосновывают свое лидерство не реалиями рынка, а просто красивыми словами.

Принцип № 2: Лучшая стратегия обороны — это мужество атаковать самого себя. Чтобы еще более упрочить свою позицию, лучше всего постоянно ее атаковать. Иными словами, компания укрепляет свою позицию, выпуская товары и услуги, которые делают предыдущие продукты устаревшими. Конкуренты предпринимают попытки, пытаясь угнаться за лидером. Атака на самого себя может заставить пожертвовать сиюминутными прибылями, но имеет одно фундаментальное преимущество. Она защищает рыночную долю – решающее оружие борьбы в любой маркетинговой битве. Верно и обратное. Любая компания, которая не может решиться атаковать себя, обычно теряет часть рынка и, в конечном итоге, лидерство на нем.

Принцип № 3: Сильные шаги конкурентов всегда нужно блокировать. Если лидер упустит возможность и не атакует самого себя, компания, как правило, сможет поправить свое положение за счет копирования шагов конкурентов. Поскольку война происходит в умах потенциальных покупателей, атакующей стороне требуется время, чтобы произвести на них впечатление, сформировать представления.

Принцип № 4: что-то нужно хранить в резерве. Атакующая компания может всеми имеющимися у нее ресурсами, но для лидера не всегда желательно тратить на маркетинговые операции максимально возможные суммы. Если конкуренты выйдут с каким-то необычайно привлекательным предложением, у лидера будут средства, чтобы защитить свои позиции. Лидер может не предпринимать никаких действий до тех пор, пока продажи его продукта не начнут колебаться. Затем компания проводит массированную рекламную кампанию, и продажи снова растут. Такая стратегия, называемая пульсацией, позволяет не просто экономить финансовые средства, но и создавать резерв, которым можно будет воспользоваться в случае конкурентной атаки.