2. Анализ маркетинговой ситуации
Анализ маркетинговых возможностей является необходимой предпосылкой для принятия маркетинговых решений и планирования действий по их реализации на практике. Используются следующие методы для анализа маркетинговых возможностей предприятия:
• Ситуационный анализ. Сущность методики ситуационного анализа заключается в последовательном рассмотрении (по выбранному кругу) элементов внешней и внутренней среды маркетинга и оценке их влияния на маркетинговые возможности предприятия) [10].
Ситуационный анализ включает следующие этапы:
1. Анализ рынка:
общий анализ рынка (рост рынка, эластичность, основные тенденции) – например, анализ рынка бытовой техники;
анализ рынка относительно данной группы товаров или услуг (степень насыщения, как поделен рынок, новые разработки) – например, анализ рынка холодильников;
анализ рынка относительно конкретного товара (структура спроса, степень взаимозаменяемости, насколько сильны позиции продукта на рынке) – например, анализ позиции конкретной модели холодильника.
2. Анализ участников рынка:
производители (рыночная позиция, производственная программа, ассортимент);
конкуренты (насколько это сильный конкурент, насколько у него сильная производственная программа в общем, а также отличия отдельного продукта конкурента по его реальным характеристикам, цене);
посредники (какие функции выполняют, ассортиментная структура, покрытие рынка);
вспомогательные организации (выполняемые функции);
потребители (потребности, покупательная способность, отношение к товару, т.е. соответствуют ли реальные характеристики товара тем, в которых потребитель испытывает потребность, товар глазами покупателя).
3. Анализ маркетинговых инструментов (маркетинг-микс):
«продукт» (ассортимент, производственная программа, гибкость предложения);
«продвижение» (степень известности продукта, подходящие рекламные носители, рекламная стратегия);
«цена» (уровень цен, разброс цен, система скидок);
«дистрибуция» (плотность охвата, возможности поставок, преимущества при поставках).
4. Анализ окружающей среды:
природа (климат, инфраструктура);
экономика (экономические показатели, конъюнктура, экономический рост);
общество (социальные нормы, жизненные привычки);
технологии (наука, технический прогресс);
право и политика (правовые нормы, политические учреждения).
Перечисленные этапы проведения ситуационного анализа являются общими для всех фирм, вне зависимости от производимой продукции. Компании самостоятельно выбирают необходимые компоненты в каждом конкретном случая.
• STEP-анализ. Целью STEP(PEST)-анализа (Р – Political legal – политико-правовые, Е – Economic – экономические, S – Sociocultural – социально-культурные, Т – Technological forces – технологические факторы) является выявление и оценка влияния важнейших факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия [4]. При этом устанавливаются события, не подконтрольные предприятию, но влияющие на результаты хозяйствования. Мониторинг изменений макросреды по указанным направлениям приведен в таблице 2.
Таблица 2
STEP-анализ факторов макросреды
Политика |
Экономика |
|
|
Социум |
Технологии |
|
|
Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти относительно развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику. Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Изучение социального компонента внешнего окружения помогает уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность, активность потребителей и др. Анализ технологического компонента позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники: своевременно перестроиться на производство более перспективной продукции.
Диагностика каждого события осуществляется путем присвоения ему определенного веса – от единицы (наиболее весомое) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице. Оценка степени влияния каждого события производится по 5-балльной шкале (5 – сильное воздействие; 1 – отсутствие угрозы). Средневзвешенные оценки определяются путем умножения веса события на силу его воздействия. Затем подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.
• SWOT-анализ. При использовании SWOT-анализа в качестве инструмента для обоснования проектов и стратегий необходимо понимать, что он является одним из способов систематизировать уже существующие знания [17]. Если эти знания неверны или их слишком мало, то и результаты анализа будут иметь небольшую ценность. Ниже рассмотрен ряд проблем, с которыми приходится сталкиваться при использовании SWOT-анализа, и варианты их решения.
Выбор предмета анализа. Первостепенный вопросом в данном случае является выбор того, что следует оценивать: общую конкурентоспособность компании, ее инвестиционную привлекательность, привлекательность отрасли, рынок, проект, направление деятельности, продукт и т. д.
Важно также понимать, в отношении кого оцениваются факторы внешней и внутренней среды в качестве преимуществ и слабостей, возможностей и угроз. Интересы собственников и менеджмента компании или интересы собственников и персонала компании, интересы поставщиков и клиентов могут не совпадать. Например, более низкие цены, чем у конкурентов, могут быть преимуществом компании с точки зрения клиентов и слабостью из-за упускаемой выгоды и недополученной прибыли с точки зрения собственников.
Чтобы избежать неопределенности, возможно добавление в SWOT-матрицу дополнительного измерения. Так, если речь идет о SWOT-анализе конкурентной позиции, необходимо локализовать преимущества, слабости, возможности и угрозы относительно основных носителей конкурентоспособности компании, то есть основных заинтересованных групп лиц: клиентов, менеджеров высшего звена, инвесторов, акционеров, собственников, персонала и поставщиков (табл. 3).
Имеет смысл ранжировать рассматриваемые факторы по важности и степени влияния на конечный результат анализа и учитывать в анализе несколько ключевых факторов (обычно это ключевые факторы успеха компании – рентабельность, выручка, доля рынка).
Основная проблема при проведении анализа заключается в том, что важные для анализа факторы оцениваются в ситуации нехватки достоверной информации о них. SWOT-анализ конкурентоспособности продукции компании, проведенный с учетом мнения всех менеджеров, будет неполным без опроса потребителей. Чтобы повысить вероятность включения в анализ наиболее важных факторов, необходимо привлекать к этому процессу по возможности больше экспертов и менеджеров компании, и сторонних специалистов (поставщиков, клиентов, аналитиков).
Таблица 3
Расширенная матрица SWOT-анализа
Преимущества |
Слабости |
Субъекты |
||
Текущий момент |
Будущее время |
Текущий момент |
Будущее время |
|
|
|
|
|
Клиенты |
|
|
|
|
Топ-менеджеры |
|
|
|
|
Инвесторы, акционеры, собственники |
|
|
|
|
Персонал |
|
|
|
|
Поставщики |
Угрозы |
Возможности |
Субъекты |
||
Текущий момент |
Будущее время |
Текущий момент |
Будущее время |
|
|
|
|
|
Клиенты |
|
|
|
|
Топ-менеджеры |
|
|
|
|
Инвесторы, акционеры, собственники |
|
|
|
|
Персонал |
|
|
|
|
Поставщики |
В SWOT-анализе также возникает сложность разделения будущего и настоящего времени при оценке факторов внешней и внутренней среды компании. Например, низкие цены могут быть слабостью для собственников и преимуществом для клиентов в краткосрочной перспективе, но в будущем этот фактор может привести к росту доли рынка, расширению клиентской базы и в конечном итоге к увеличению прибыли. Возникает проблема отнесения различных факторов к угрозам и возможностям, преимуществам и слабостям уже не с точки зрения различных групп, а с точки зрения различных временных отрезков. Для более упорядоченного анализа факторов внешней и внутренней среды в SWOT-анализ можно ввести дополнительные графы: «текущий момент» и «будущее время», а также принять условие, что преимущества и слабости будут относиться к внутренней среде, а угрозы и возможности к внешней.
Результаты проведенного SWOT-анализа нельзя рассматривать как готовую стратегию, они лишь помогают сформировать последовательность действий для достижения поставленных целей.
• SNW-анализ (strength – сильная сторона, neutral – нейтральная сторона или средний фактор по рынку, weakness – слабая сторона) представляет собой усовершенствованный SWOT-анализ, в рамках которого оцениваются сильное, слабое и среднерыночное состояния компании относительно различных факторов (аналогичных оцениваемым в SWOT) [4]. Основной причиной добавления нейтральной стороны является следующее наблюдение: зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в нейтральном состоянии, и только по одному в сильном состоянии. В процессе проведения SNW-анализа рассматриваются следующие показатели: стратегия организации, организационная структура, финансы компании, продукт и его конкурентоспособность, структура затрат, дистрибуция как система реализации продукции, информационные технологии, инновационный потенциал, уровень маркетинга и менеджмента, качество персонала, отношения с органами власти, репутация, послепродажное обслуживание, степень вертикальной интеграции, корпоративная культура, стратегические альянсы.
• GAP-анализ представляет собой анализ стратегического разрыва («щели»), позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности предприятия. Желаемое в деятельности предприятия определяется видением того, что оно хочет достигнуть в своем развитии, позволяет устанавливать желаемое положение. Реальное – это то, чего фактически может добиться предприятие, сохраняя свою нынешнюю политику без изменений. Gap-анализ проводится по следующим главным элементам:
стратегические разрывы в использовании;
стратегические разрывы в распределении;
стратегические разрывы в продукте;
стратегические разрывы в конкуренции.
Соотношения между конкретными видами стратегических разрывов иллюстрируются рис. 2.
При проведении gар-анализа используются следующие соотношения:
MP = EU + UG + PG;
EU = DG + CG + ES.
При этом доля реального рыночного использования определяется соотношением ES/EU, а доля в отраслевых продажах как ES/(ES+CG).
Рис. 2. Схема gap-анализа
Если gар-анализ показал наличие брешей, то естественным становится следующий этап – генерация идей заполнения этих брешей. Генерация идей – это постоянный поиск возможностей создания новых товаров (услуг). Он включает определение источников новых идей и методов их генерации. Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы и т.д. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на НИОКР, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований.