Алгоритм формирования целей

Формальных процедур выбора целей немного, и они меняются гораздо реже, чем сама стратегия. Рекомендуется следовать следующему алгоритму формирования целей организации:

Основные группы, влияющие на определение цели фирмы

Примеры дерева целей для торговой компании (продажа электротехнического оборудования):

Используя приведенный пример целей, постройте дерево целей организации.

Иерархия (или дерево) целей организации:

Разработка стратегии

Стратегия развития предприятия на основе инновационного подхода представляет собой совокупность всех элементов, внутренних процессов и внешних связей, направленных на разработку долгосрочного развития предприятия путем активизации внедрения новшеств.

Особенности стратегии промышленного предприятия на основе инновационного подхода:

• ориентация на долгосрочную перспективу;

• скоординированность инновационной, маркетинговой и производственной деятельности при разработке стратегии;

• стремление к высокому уровню организационной культуры и активизация мотивации участников процесса стратегического управления;

• направленность на обеспечение внутренних и внешних конкурентных преимуществ;

• направленность на повышение эффективности инновационной деятельности предприятия.

Для выбора стратегии промышленного предприятия целесообразно воспользоваться матричным методом. Для определения стратегии необходимо использовать данные об уровне инновационного развития, в зависимости от перспективности отрасли. В таблице представлены основные виды стратегий промышленного предприятия.

Выбор стратегии предприятия в зависимости от уровня

инновационного развития и перспективности отрасли

Уровни факторов по показателям		Возможные стратегии в зависимости от целей предприятий
Уровень инновационного развития	Перспективность отрасли	Рост масштабов производства	Рост доли на рынке	Стабилизация оложения на рынке	Освоение новых рынков
Высокий	Высокая	Стратегии опережающей наукоемкости; исследовательского лидерства; рационального опережения	Стратегии технологической связанности; параллельной разработки; исследовательского лидерства; опережающей наукоемкости	Стратегии выжидания лидера; следования за рынком следование жизненному циклу; опережающей наукоемкости	Стратегии стадийного преодоления; исследовательского лидерства; опережающей наукоемкости; радикального опережения
Высокий	Средняя	Стараться сохранить занимаемые позиции
Высокий	Низкая	Поиски новых рынков
Средний	Высокая	Инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций
Средний	Средняя	Продолжать бизнес с осторожностью
Средний	Низкая	Стратегия частичного свертывания
Низкий	Высокая	Стратегии продуктовой и процессной имитации; лицензирования; вертикального заимствования	Стратегии продуктовой и процессной имитации; лицензирования; вертикального заимствования	Стратегии сохранения технологической позиции; лицензирования; следования за рынком; технологической связанности	Стратегии лицензирования; технологической связанности; следования за рынком
Низкий	Средняя	Продолжать бизнес с осторожностью или частично свёртывать производство
Низкий	Низкая	Свертывание бизнеса

На предприятии, как правило, формируется несколько стратегий. Правильно сформированный портфель стратегий способствует более рациональному распределению ресурсов и, соответственно, влияет на эффективность деятельности предприятия в целом.

Стратегия промышленного предприятия при инновационной деятельности должна содержать элементы, представленные на рисунке.

Рисунок - Элементы стратегии промышленного предприятия при инновационной деятельности

При определении стратегии фирмы необходимо учитывать огромное число факторов: цели, состояние рынка, положение на нем фирмы, стратегии конкурентов, потенциал организации, тенденции развития технологии, особенности продукции (услуг), конкурентные преимущества, стадии жизненного цикла продукта, издержки и др. Учесть все факторы невозможно, поэтому подходы при определении альтернативных вариантов стратегии зависят от выбора приоритетного направления.

Подход к классификации типов стратегий основывается на структурировании уровней формирования стратегии. Пример формата описания стратегии компании приведен на рисунке.

Основные задачи разработки корпоративной стратегии:

• построение высокоэффективного набора бизнес-направлений (приобретение новых или усиление существующих позиций в бизнесе, освобождение от неэффективных видов деятельности), грамотное управление им;

• бизнес-направлениями с целью достижения конкурентных преимуществ (оценка синергетического эффекта);

• определение приоритетов инвестирования и выделение ресурсов компании в наиболее привлекательные и перспективные бизнес-направления;

• анализ/контроль/объединение (если это возможно) основных стратегических подходов и действий компании как на корпоративном уровне, так и на уровне структурных подразделений.

Основные задачи разработки функциональной стратегии:

• выявление действий и подходов, направленных на повышение конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ;

• формирование ответных действий (реакции) на изменение внешних условий;

• объединение стратегических инициатив ключевых подразделений;

• определение действий, предпринимаемых в целях выделения специфических для компании спорных вопросов и текущих проблем;

• выявление действий и подходов, направленных на поддержание стратегии бизнеса и достижение функциональных целей;

• анализ/контроль/объединение (если возможно) стратегически важных действий и подходов, предлагаемых менеджерами низшего звена управления;

• формирование достаточно узких и специфичных подходов/действий, целью которых является поддержание функциональной стратегии, стратегии бизнеса и выполнение задач текущего плана.

После внедрения технологии стратегического анализа появляется возможность оценивать организационную структуру компании с точки зрения ее соответствия стратегии. Пример формата дерева стратегии представлен на рисунке.

Процесс разработки и реализации стратегии:

Далее на этапе «реализации» предусматривается создать «базу» для наиболее эффективного выполнения стратегии. Для этого необходимо оформить стратегические цели и задачи в форме планов, внести соответствующие изменения в организационную структуру, цифрами обозначить распределение финансово-экономических ресурсов в планах-бюджетах.

ВЫБОР И ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ

ФИРМЫ НА РЫНКЕ

Наиболее популярная процедура анализа положения на рынке диверсифицированной компании (имеющей несколько СЗХ)- построение матриц портфеля СЗХ. Обычно такие матрицы строятся на основе пары стратегически важных переменных, таких, как скорость роста отрасли, размеры рынка, долговременная привлекательность отрасли, конкурентный статус и т. д. Такие двумерные матрицы относительно просты и дают четкую рыночную обстановку. Наибольшее распространение получили матрицы БКГ (BCG - Boston Consulting Group) и «Дженерал электрик».

Конкурентная позиция определяется тремя параметрами: скоростью роста, дифференцированием рынка, дифференциацией товаров. Скорость роста оценивается по отношению к рынку в целом и наиболее сильным конкурентам. Определяется стадия развития рынка: раздел или передел. Изучаются возможности расширения рынка, вертикальной интеграции с поставщиками и (или) покупателями. Дифференцирование рынка определяет его конкурентную структуру, долю крупных участников и факторы, способствующие успеху фирмы (сервис, имидж, цена).

Дифференциация товара устанавливает его признаки, которые принесут фирме успех.

Основой портфельного анализа деятельности является отношение к организации как к совокупности стратегических бизнес-единиц (СБЕ).

Задача портфельного анализа заключается в оценке фактического состояния портфеля СБЕ и разработке стратегий для каждой СБЕ.

Инструментом портфельного анализа являются матрицы, построенные на основе двух факторов, определяющих стратегическое положение каждой СБЕ.

Конкурентная позиция фирмы может быть выявлена и оценена по каждой группе товаров (направлению) с помощью матрицы Бостонской консультационной группы (МБКГ). Для построения МБКГ по горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка, по вертикальной – темп роста рынка. Вертикальная ось делит матрицу на две части: верхняя часть характеризует рынок с высокими темпами роста, нижняя часть – рынок с низкими темпами роста. На практике средний темп роста рынка определяется как темп роста ВВП, или как средний темп роста отрасли в целом.

Горизонтальная ось также разделяется на две части: левая часть характеризует сильное относительное конкурентное положение (>1), правая часть – слабое относительное конкурентное положение (<1). В результате матрица БКГ имеет следующий вид (рис. 3):

Матрица БКГ (рис. 51) содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли - относительная доля рынка, контролируемая фирмой.

Матрица позволяет судить о достаточности или избыточности отдельных товаров в общей программе производства и сбыта, и также даст возможность планирования распределения избыточных ресурсов от группы «коровы», к «звездам» и «кошкам». Иметь в виду, что матрица определяет будущую стратегическую позицию фирмы. Наиболее оптимальной структурой будущей производственной программы (портфеля) можно считать следующую долю товаров:

«звезды» и «знаки вопроса» - (не менее) 15 - 20% каждая группа;

«коровы» - (не менее) 50 - 60%;

«собаки» - (не более) 5 - 10%.

«Звезды» – наиболее перспективные сферы деятельности организации, т.к. действуют на быстроразвивающемся рынке и занимают на нем лидирующее положение. Они являются источником денежных средств, но, одновременно, требуют большого притока денег для своего развития, чтоб сохранить свое положение лидера. По мере замедления темпов роста «звезды» превращаются в «дойную корову».

«Знаки вопроса» не являются лидерами, но их рынок очень перспективный и быстроразвивающийся. Их перевод в «звезды» требует значительных денежных вливаний.

«Дойные коровы» – так же, как и «звезды», являются лидерами, но на медленноразвивающихся или сокращающихся рынках. За счет масштаба производства они приносят большие денежные средства, которые используются не только для их поддержания, но и для НИОКР, развития «звезд» и перспективных «знаков вопроса».

«Собаки» – наиболее непривлекательные СБЕ. Рынок, на котором они действуют, замедлил или прекратил свое развитие, а их относительное конкурентное положение является слабым. Большинство «собак» – кандидаты на ликвидацию.

Рисунок 3 - Матрица Бостонской консультационной группы для

гипотетической фирмы

Относительное конкурентное положение (относительная доля рынка) рассчитывается на основании данных о продажах СБЕ и его основного конкурента:

Каждое СБЕ на МБКГ представляется в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а затененный сектор отражает долю рынка данной СБЕ. Доля рынка СБЕ рассчитывается по формуле:

Например, на рис. 4 показана СБЕ, имеющая следующие характеристики: темп роста рынка – 105%, относительное конкурентное положение – 0,4, емкость рынка – 10 млн.ед., доля на рынке – 10%.

Т емп роста рынка	115%
	высокий
	105%
	низкий
	9 5%
		3	сильное	1,0		слабое	0
		относительное конкурентное положение

Рисунок 4 - Позиционирование СБЕ на МБКГ

На основе анализа положения СБЕ можно предложить следующие варианты стратегии:

• рост и увеличение доли рынка – возможная стратегия для «звезд» и перспективных «знаков вопроса»;

• сохранение доли рынка на основе стратегии прибыльного существования и инвестиций для поддержания – стратегия для «дойных коров», которые являются источником финансирования для растущих видов деятельности;

• «сбор урожая», т.е. получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах даже за счет сокращения доли рынка – возможная стратегия для слабых «дойных коров», бесперспективных «знаков вопроса» и «собак»;

• ликвидация СБЕ – стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих возможностей для улучшения своих позиций.

Основными факторами, необходимыми для построения многофакторной матрицы МакКинси, являются привлекательность рынка и конкурентная позиция. Каждый фактор оценивается на базе большого числа показателей по выбранной шкале оценки этих показателей. Необходимо использовать 10-балльную шкалу для оценки этих показателей (таблица 7).

Таблица 7 - Пример оценки привлекательности рынка СБЕ

Показатели	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Размер и темп роста рынка	0,15	8	1,20
Качество рынка	0,35	6	2,10
Конкурентная ситуация	0,15	6	0,90
Влияние внешней среды	0,35	6	2,10
Средневзвешенная оценка привлекательности рынка			6,3

Аналогично определяется средневзвешенная оценка конкурентной позиции СБЕ.

На рис. 5 приведена матрица МакКинси. Студент должен рассчитать суммарную взвешенную оценку конкурентной позиции СБЕ и привлекательности рынка. Каждая СБЕ на матрице МакКинси представлена в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а заштрихованный сектор внутри окружности отражает долю рынка данной СБЕ.