2.4.3. Разработка плана и бюджета маркетинговых мероприятий

Спланированные фирмой цели и стратегии маркетинга реализуются далее в конкретных маркетинговых планах. Как правило, фирмы разрабатывают два вида плана: стратегические (на три-пять лет с ежегодной корректировкой) и оперативные (на один год с ежеквартальной корректировкой).

Классический план маркетинга включает следующие разделы: аннотация для руководства; анализ текущей маркетинговой ситуации; опасности или возможности для продуктов фирмы на рынке; маркетинговые цели; маркетинговые стратегии; оперативный календарный план выполнения маркетинговых мероприятий; бюджет маркетинга; контрольные процедуры. Поэтому в курсовой работе необходимо определить размер бюджета маркетинга на плановый год. Ниже приведён пример бюджета маркетинга.

Таблица 8

Годовой бюджет маркетинга для ООО «Предприятие»

Вид бюджета или статья затрат	Сумма, руб.
Бюджет оплаты труда маркетологов:	291 920
Заработная плата	Оклад двух сотрудников в месяц 16 000 × 12 мес. = 192 000
Взносы во внебюджетные фонды (26%)	120 000 × 0,26% = 49 920
Премии	15 000
Оздоровительные мероприятия	15 000
Обучение	20 000
Окончание табл. 8
Вид бюджета или статья затрат	Сумма, руб.
Бюджет продвижения: – PR-статьи в прессе – спонсорство (партнерство) – выставки-ярмарки – членство в профессиональных объединениях – реклама в Интернете – обновление корпоративного сайта – размещение POS-материалов – сувенирная продукция – наружная реклама – буклеты, каталоги – услуги рекламных агентств	805 000 175 000 50 000 200 000 35 000 25 000 5 000 100 000 65 000 50 000 55 000 45 000
Бюджет организационно-технических затрат:	250 000
– маркетинговые исследования	125 000
– командировочные расходы	30 000
– приобретение и обслуживание оргтехники и программного обеспечения	45 000
– услуги связи	25 000
– услуги консультантов	25 000

Главная задача при планировании программы маркетинга – оптимизация комплекса маркетинга – комбинирование маркетинговых инструментов таким образом, чтобы получить оптимальный с точки зрения поставленных целей маркетинг-микс: принять решения по работе с продуктом и программой, по ценовой политике, потребительским сегментам, каналам сбыта, целям товародвижения, методам стимулирования. Необходимо распределить маркетинговую деятельность во времени и материальном обеспечении, учесть возможные комбинации, взаимозаменяемость и комплементарность инструментов маркетинга.

Курсовая работа заканчивается конкретными стратегическими рекомендациями по комплексу маркетинга и организации маркетинговой деятельности на исследуемом предприятии.

Структура маркетинговой службы внутри предприятия зависит от различных факторов и ситуации, в которой оно находится. Определяющими факторами являются:

– цели предприятия, так как организационная структура должна обеспечивать их выполнение, облегчать руководство предприятием;

– условия внешней и внутренней маркетинговой среды: конкуренция, каналы сбыта, число и величина рынков, структура потребностей и покупательная способность потребителей, правовые нормы, политические и общественные отношения, величина и возраст предприятия, число и разнородность продуктов, квалификация сотрудников, финансовый потенциал.

В реальной жизни организация маркетинга сводится к внедрению нескольких типовых структур.

Функциональная организация маркетинга предполагает, что каждый отдел или сектор разрабатывает и осуществляет одну или ряд определённых функций маркетинговой деятельности. Такую структуру имеют в основном сравнительно небольшие фирмы, работающие с узким ассортиментом товаров и на ограниченном числе рынков или их сегментов. Главными недостатками такого типа маркетинговой структуры являются замедленная реакция фирмы на изменение рыночных условий и требований покупателей, затруднительное решение вопросов финансирования маркетинговых мероприятий.

Товарная организация маркетинговой службы получила наибольшее распространение в практике зарубежных фирм, особенно тех, которые заняты производством и реализацией широкого спектра товаров (услуг). Такая структура маркетинговой службы позволяет фирмам лучше приспособляться к рыночным требованиям, предъявляемым к каждому товару, выпускать товары с различной технологией производства, коротким жизненным циклом, высоким уровнем инноваций. Недостатки структуры, ориентированной на товар, состоят в сложности поиска новых рынков сбыта и новых сфер применения товаров; недостаточном учёте специфики отдельных рынков, особенно при значительной доле экспортной деятельности; ослаблении координационных связей по отдельным маркетинговым функциям; усложнении стратегического руководства и реализации единой маркетинговой программы.

Региональная организация маркетинговых служб характерна для фирм, работающих на многочисленных и неоднородных рынках, имеющих чётко очерченные границы. Региональный (географический, рыночный) тип структуры даёт преимущества фирмам, осуществляющим широкую сбытовую и производственную деятельность за рубежом. Такая структура эффективна, если товары фирмы пользуются спросом у стабильных групп населения и продаются через широкую сеть посредников, полностью охватывающую тот или иной регион. Недостатки данной структуры таковы: децентрализация и дублирование некоторых функций маркетингового управления; низкая эффективность для фирм с широкой номенклатурой продукции.

В очень крупных корпорациях с многопрофильной номенклатурой могут использоваться масштабные матричные структуры организации маркетинга, которые обладают очень высокой результативностью, но сложны и дороги во внедрении. Специалисты постоянно перемещаются между продуктами; находятся в подчинении двух руководителей.

Следует отметить, что в чистом виде описанные типы маркетинговых служб на практике встречаются реже, чем их разнообразные комбинации. Построение таких комбинированных структур, сочетающих различные организационные принципы, зависит от особенностей деятельности конкретных фирм, специфики целевых рыночных сегментов и других факторов.

Распространённым и эффективным дополнением к маркетинговым структурам являются временные организационные подразделения, например широко используемые в крупных западных фирмах стратегические хозяйственные подразделения. Подобные формы успешно применяются и на российских предприятиях: рисковые группы, целевые и временные трудовые коллективы. Они дают возможность гибко и оперативно решать неординарные задачи и задачи с высокой степенью новизны.