- •Анализ перспектив развития организации на основании bcg-матрицы и матрицы хофера (матрицы эволюции). Bcg-матрица
- •Анализ портфеля стратегических зон хозяйствования организации «Прима»
- •Построение bcg-матрицы
- •Основные параметры, участвующие в построении матрицы
- •Построение матрицы эволюции стратегических зон хозяйствования
- •Заключение по портфелю «Примы»
- •Диана Арутюнова, кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента Таганрогского технологического института Южного федерального университета
Основные параметры, участвующие в построении матрицы
Конкурентный статус стратегической зоны хозяйствования. Комплексный параметр, который зависит от многих параметров, в т.ч. от таких характеристик, как:
- относительная доля рынка;
- охват дистрибьюторской сети;
- эффективность дистрибьюторской сети;
- технологические навыки;
- ширина и глубина товарной линии;
- оборудование и месторасположение;
- эффективность производства;
- качество продукции;
- научно-исследовательский потенциал;
- экономия масштаба производства;
- послепродажное обслуживание.
Определим конкурентный статус СЗХ (далее - КСсзх) для «Примы», у которой, как указывалось выше, в портфеле присутствуют следующие СЗХ:
- производство кирпичей - СЗХ 1;
- производство котлов - СЗХ 2;
- розничная торговля - СЗХ 3;
- выращивание грибов - СЗХ 4;
- продажа недвижимости - СЗХ 5.
Расчет КСФсзх произведем по методу взвешенных балльных оценок, сформированных экспертами. Конкурентный статус может быть подсчитан следующим образом (см. формулу):
L k k L |
КСсзх = (Ѕ ™j (Ѕ ђiAi / Ѕ ђi)) / Ѕ ™j, |
j = 1 i = 1 i = 1 j = 1 |
где Аi - оценка i-го фактора в группе (изменяется от -5 до 5);
ђi - весовой коэффициент, характеризующий относительную важность i-го фактора для отрасли и организации;
k - число факторов в группе;
™j - весовой коэффициент, характеризующий относительную важность j-й группы для отрасли и организации;
L - число групп факторов (в материале вместо греческой буквы «лямбда» используется латинская буква «эль»);
i - текущий номер фактора внутри группы факторов;
j - текущий номер группы факторов.
В таблице 6 приведен перечень наиболее важных факторов конкурентного успеха для «Примы».
Таблица 6 |
||||||||||
|
||||||||||
Перечень наиболее важных факторов конкурентного успеха для «Примы» |
||||||||||
|
||||||||||
Факторы |
СЗХ 1 |
СЗХ 2 |
СЗХ 3 |
СЗХ 4 |
СЗХ 5 |
|||||
Аi |
ђi |
Аi |
ђi |
Аi |
ђi |
Аi |
ђi |
Аi |
ђi |
|
1. Связанные с технологией: |
™1 = 0,30 |
™1 = 0,30 |
™1 = 0,00 |
™1 = 0,20 |
™1 = 0,10 |
|||||
- способность к нововведениям в производственных процессах |
4,0 |
0,30 |
3,0 |
0,30 |
0,00 |
0,00 |
4,0 |
0,40 |
4,0 |
0,30 |
- способность к разработке новой продукции |
3,0 |
0,30 |
4,0 |
0,20 |
0,00 |
0,00 |
4,0 |
0,30 |
3,0 |
0,40 |
- эксперт в данной технологии |
5,0 |
0,40 |
3,0 |
0,50 |
0,00 |
0,00 |
5,0 |
0,30 |
3,0 |
0,30 |
2. Связанные с производством: |
™2 = 0,30 |
™2 = 0,20 |
™2 = 0,00 |
™2 = 0,10 |
™2 = 0,00 |
|||||
- эффективность производства с малыми издержками |
3,0 |
0,30 |
2,0 |
0,20 |
0,00 |
0,00 |
4,0 |
0,20 |
0,0 |
0,00 |
- качество продукции |
4,0 |
0,30 |
2,0 |
0,30 |
0,00 |
0,00 |
4,0 |
0,20 |
0,0 |
0,00 |
- высокий уровень использования установленного оборудования |
2,0 |
0,20 |
3,0 |
0,20 |
0,00 |
0,00 |
3,0 |
0,20 |
0,0 |
0,00 |
- доступ к необходимой квалифицированной рабочей силе |
3,0 |
0,10 |
5,0 |
0,10 |
0,00 |
0,00 |
3,0 |
0,30 |
0,0 |
0,00 |
- гибкость производства при переходе к новым моделям и размерам |
2,0 |
0,10 |
4,0 |
0,20 |
0,00 |
0,00 |
1,0 |
0,10 |
0,0 |
0,00 |
3. Связанные с товародвижением: |
™3 = 0,05 |
™3 = 0,10 |
™3 = 0,25 |
™3 = 0,20 |
™3 = 0,20 |
|||||
- сильная сеть распределения |
4,0 |
0,40 |
3,0 |
0,50 |
3,00 |
0,30 |
2,0 |
0,30 |
4,0 |
0,30 |
- наличие значительного дохода в розничной торговле |
3,0 |
0,20 |
4,0 |
0,30 |
3,00 |
0,30 |
3,0 |
0,40 |
5,0 |
0,50 |
- быстрота доставки |
5,0 |
0,40 |
4,0 |
0,20 |
4,00 |
0,40 |
5,0 |
0,30 |
4,0 |
0,20 |
4. Связанные с маркетингом: |
™4 = 0,05 |
™4 = 0,20 |
™4 = 0,25 |
™4 = 0,20 |
™4 = 0,30 |
|||||
- эффективные средства продажи |
4,0 |
0,20 |
5,0 |
0,30 |
4,00 |
0,20 |
4,0 |
0,20 |
5,0 |
0,20 |
- удобная и оперативная служба сервиса |
3,0 |
0,30 |
4,0 |
0,30 |
3,00 |
0,20 |
3,0 |
0,30 |
5,0 |
0,30 |
- точное выполнение заявок потребителей |
2,0 |
0,20 |
2,0 |
0,10 |
4,00 |
0,20 |
5,0 |
0,20 |
4,0 |
0,20 |
- широта выбора товаров |
1,0 |
0,20 |
3,0 |
0,20 |
5,00 |
0,30 |
3,0 |
0,10 |
4,0 |
0,10 |
- гарантии потребителям |
2,0 |
0,10 |
4,0 |
0,10 |
5,00 |
0,10 |
4,0 |
0,20 |
5,0 |
0,20 |
5. Связанные с квалификацией персонала: |
™5 = 0,10 |
™5 = 0,10 |
™5 = 0,20 |
™5 = 0,10 |
™5 = 0,20 |
|||||
- «ноу-хау» в контроле качества |
3,0 |
0,40 |
4,0 |
0,30 |
5,00 |
0,20 |
3,0 |
0,50 |
5,0 |
0,40 |
- эксперты в проектировании |
4,0 |
0,30 |
3,0 |
0,30 |
3,00 |
0,30 |
3,0 |
0,20 |
5,0 |
0,40 |
- способность быстрого перехода сферы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ к коммерческой реализации |
3,0 |
0,30 |
4,0 |
0,40 |
4,00 |
0,50 |
2,0 |
0,30 |
4,0 |
0,20 |
6. Связанные с организационными возможностями: |
™6 = 0,10 |
™6 = 0,05 |
™6 = 0,10 |
™6 = 0,10 |
™6 = 0,10 |
|||||
- способность быстрой реакции |
4,0 |
0,40 |
3,0 |
0,50 |
5,00 |
0,40 |
3,0 |
0,30 |
4,0 |
0,50 |
- наличие управленческих «ноу-хау» |
3,0 |
0,60 |
4,0 |
0,50 |
5,00 |
0,60 |
2,00 |
0,70 |
4,0 |
0,50 |
7. Другие типы факторов: |
™7 = 0,10 |
™7 = 0,05 |
™7 = 0,20 |
™7 = 0,10 |
™7 = 0,10 |
|||||
- благожелательный имидж (репутация у покупателей) |
4,0 |
0,30 |
3,0 |
0,40 |
5,00 |
0,30 |
3,0 |
0,40 |
3,0 |
0,50 |
- осознание себя как лидера |
2,0 |
0,30 |
1,0 |
0,20 |
4,00 |
0,30 |
5,0 |
0,40 |
4,0 |
0,30 |
- удобное расположение |
3,0 |
0,40 |
2,0 |
0,40 |
5,00 |
0,40 |
5,0 |
0,20 |
3,0 |
0,20 |
КСсзх |
3,435 |
|
3,325 |
|
4,120 |
|
3,520 |
|
4,330 |
|
Если придерживаться градации КСсзх: 0-2 - низкий, около 3 - средний, 4-5 - высокий, то получается, что:
- СЗХ 1, СЗХ 2 и СЗХ 4 имеют средний КСсзх;
- СЗХ 3 и СЗХ 5 имеют высокий КСсзх.
Данные КСсзх справедливы в краткосрочной перспективе. Экспертами принято, что в долгосрочной перспективе произойдут следующие изменения в отношении КСсзх (см. таблицу 7):
Таблица 7 |
|||||
|
|||||
Изменения, которые произойдут в долгосрочной перспективе относительно конкурентного статуса стратегической зоны хозяйствования |
|||||
|
|||||
Параметры |
СЗХ 1 |
СЗХ 2 |
СЗХ 3 |
СЗХ 4 |
СЗХ 5 |
КСсзх в краткосрочной перспективе |
3,435 |
3,325 |
4,120 |
3,520 |
4,330 |
Статус |
средний |
средний |
высокий |
средний |
высокий |
КСсзх в долгосрочной перспективе |
3,000 |
1,900 |
4,400 |
4,000 |
4,800 |
Статус |
средний |
низкий |
высокий |
высокий |
высокий |
Стадия жизненного цикла отрасли. Стадия жизненного цикла отрасли зависит от ряда характеристик, в т.ч.:
- темпов роста рынка;
- характеристик конкуренции;
- приверженности клиента торговой марке;
- стабильности доли на рынке;
- препятствия на входе нетехнологического плана;
- широты производственных линий;
- развития технологий.
На основе показателя темпов роста отрасли экспертным путем были установлены следующие стадии жизненного цикла СЗХ «Примы» (см. таблицу 8):
Таблица 8 |
||||||
|
||||||
Стадии жизненного цикла стратегических зон хозяйствования «Примы» |
||||||
|
||||||
Параметры |
СЗХ 1 |
СЗХ 2 |
СЗХ 3 |
СЗХ 4 |
СЗХ 5 |
|
Краткосрочная перспектива |
Темпы роста отрасли, % |
6,0 |
1,0 |
10,0 |
15,0 |
12,0 |
Стадия жизненного цикла отрасли |
замед-ление роста |
зрелость |
рост |
рост |
рост |
|
Долгосрочная перспектива |
Темпы роста отрасли, % |
3,0 |
0,0 |
11,0 |
12,0 |
12,0 |
Стадия жизненного цикла отрасли |
зрелость |
спад |
рост |
замед-ление роста |
рост |
|
В таблице 9 (на основе форм отчетности и аналитической информации по каждой СЗХ) представлены дополнительные параметры СЗХ.
Таблица 9 |
||||||
|
||||||
Дополнительные параметры стратегических зон хозяйствования |
||||||
|
||||||
(долл. США) |
||||||
Параметры |
СЗХ 1 |
СЗХ 2 |
СЗХ 3 |
СЗХ 4 |
СЗХ 5 |
|
Краткосрочная перспектива |
Капитало-вложения |
100 000 |
20 200 |
60 000 |
52 500 |
645 000 |
Прибыль |
50 000 |
3 500 |
-15 000 |
-4 000 |
10 000 |
|
Объем продаж |
200 000 |
23 700 |
45 000 |
48 500 |
655 000 |
|
Долгосрочная перспектива |
Капитало-вложения |
70 000 |
20 000 |
70 000 |
40 500 |
620 000 |
Прибыль |
35 000 |
1 000 |
-5 000 |
5 000 |
30 000 |
|
Объем продаж |
105 000 |
21 000 |
65 000 |
45 500 |
650 000 |
|
Данные параметры в дальнейшем позволят сделать вывод о СЗХ - донорах и СЗХ -реципиентах и определить объемы требуемых или излишних денежных ресурсов, что будет ценно с точки зрения оценки денежных потоков.