Вопрос 3. Непременным свойством и ценностью любого нововведения является новизна. Различают абсолютную и относительную новизну.

Абсолютной новизной обладают принципиально неизвестные до данного момента времени новшества, которые в случае широкой реализации становятся радикальными нововведениями.

Относительная новизна имеет несколько вариантов:

1) местная новизна – если новшество уже использовалось, но на других объектах (предприятиях, странах и т.д.)

2) частная – обновление одного из элементов системы

3) условная – необычное сочетание известных элементов

Материально-технические нововведения можно рассматривать с точки зрения наличия в них:

1. технической новизны (новых технических решений)

2) рыночной новизны (удовлетворения новой потребности или качественно нового удовлетворения существующей потребности)

Тема: Инновационные стратегии предприятия

1. Виды инновационных стратегий предприятия

2. Факторы, учитываемые при выборе инновационной стратегии

Вопрос 1. Каждая фирма выбирает и разрабатывает свою инновационную стратегию. При этом та или иная инновационная стратегия в чистом виде встречается редко, точнее сказать, что компания выбирает не одну определенную стратегию, а пропорции, в которых следует распределять ресурсы между этими стратегиями.

Различают следующие виды инновационных стратегий:

1. Наступательная: а) острая наступательная б) умеренная наступательная

2. Оборонительная (защитная)

3. Лицензионная (поглощающая)

4. Промежуточная

5. Создание рынка

6. "Разбойничья"

7. Привлечение специалистов

8. Приобретение компаний

9. Остаточная

1. Наступательная стратегия отвлекает большой объем материальных и человеческих ресурсов, нацелена на совершенствование качественных характеристик продуктов, поиск возможностей улучшения технологии производства и снижения издержек. Такая стратегия с присущим ей высоким риском, но и высокой возможностью окупаемости требует высокой квалификации в осуществлении научно-технических нововведений, способности видеть новые рыночные перспективы и умения быстро реализовать их в продуктах.

а) При острой наступательной стратегии предприятие ставит целью быть первым при внедрении научно-технического прогресса в определенной сфере деятельности и в определенной области реализации. Даже самые крупные предприятия не рискуют использовать эту стратегию во всех видах производства или для большей части продуктового портфеля. Они применяют ее только для одного или нескольких видов изделий, где для такой стратегии существуют благоприятные условия. Под благоприятными условиями понимаются ресурсы и существенное опережение в области научно-технического прогресса в сравнении с другими предприятиями.

Острая наступательная стратегия очень амбициозна, так как завоевать преимущество и удержать его очень дорого и рискованно. Такая стратегия оправдана только в случаях выбора соответствующего перспективного вида продукции, на котором предприятие концентрирует силы и ресурсы. Осуществление данной стратегии предполагает получение доминирующего положения по какому-либо виду продукции в относительно короткий срок (2-3 года). Далее стоит вопрос, как удержать эти позиции: за счет более низких издержек, новых разработок, борьбы за реализацию средствами маркетинга и т.д.

Такие стратегии применяли: IBM, Xerox и другие.

У некоторых крупных компаний по существу нет альтернативы наступательной стратегии. Рыночный лидер в отрасли, где доминируют несколько компаний, весьма уязвим, так как его позиции могут быть подорваны в результате внедрения конкурентом более совершенного в научно-техническом отношении продукта. Поэтому компании, желающие сохранить лидерство, вынуждены выбирать острую наступательную стратегию.

В последнее время острую наступательную стратегию проводят и мелкие специализированные фирмы (венчурные предприятия). Особенность характера их деятельности состоит в поиске и разработке нововведений преимущественно в быстроразвивающихся наукоемких отраслях. В США небольшими инновационными фирмами осуществляется столько же промышленных нововведений, сколько и крупными компаниями. При этом они реализовали каждое второе из разработанных новшеств, в то время как в крупных корпорациях реализуется лишь одно из десяти.

б) Умеренная наступательная стратегия обеспечивает позиции второго лучшего предприятия в отрасли. Ассортимент изделий, в отношении которых применяется данная стратегия, шире, чем у предприятий, использующих острую наступательную стратегию. Умеренная наступательная стратегия сложна с точки зрения управления, поскольку необходимо постоянно удерживаться на втором месте. В области научно-технического прогресса необходима самостоятельность решений и разработок. Торговая политика является защитной. Предприятие стремится избежать острого конфликта с конкурентами.

Умеренная наступательная стратегия используется предприятиями, ориентированными на массового потребителя. Прибыль обеспечивается за счет массовой продажи, в то время как острая наступательная стратегия ориентирована на достижение высокой рентабельности на рынках наиболее передовых потребителей.

2. Защитная стратегия предполагает небольшой риск, используется компаниями, способными перенимать опыт и достижения ведущих предприятий. Для этого им необходимо завоевать значительную долю рынка и поддерживать низкие затраты на производство для обеспечения желаемой нормы прибыли. Такая стратегия рекомендуется предприятиям, более сильными сторонами которых являются маркетинг и производство, а не НИОКР. В то же время им необходимо сохранять и определенный научно-технический потенциал, для того чтобы быть способными быстро ответить на нововведения конкурентов. НИОКР таких компаний должны больший упор делать на разработки по совершенствованию существующих новшеств, меньший - на исследования для изобретения новых.

Ключевым фактором такой стратегии является время, а именно способность фирмы провести необходимые мероприятия быстро и целенаправленно. Широкое применение различного рода защитных стратегий обусловлено тем, что их использование позволяет фирмам получать определенную норму и массу прибыли, не подвергая вложения в новшества значительному риску. Размер прибыли зависит от того, насколько оперативно предприятие воспользуется остающимися на рынке возможностями.

3. Лицензионная стратегия открывает много благоприятных возможностей для приобретения передовых научно-технических результатов, полученных другими предприятиями в ходе НИОКР. Часто бывает дешевле получить нововведение по лицензии, чем переоткрывать его заново с помощью собственных НИОКР.

Выгодной является не только покупка, но и продажа лицензий на собственные нововведения. Для компании, проводящей наступательную стратегию, продажа лицензии конкурентам позволяет отвлечь их усилия от собственных исследований. Для мелкой фирмы, не имеющей достаточных финансовых ресурсов для реализации потенциала крупного нововведения продажа лицензии позволяет получить максимальную прибыль.

4. Промежуточная стратегия строится на сознательных усилиях, направленных на избежание прямой конфронтации с конкурентами, на основе анализа их слабых сторон с учетом собственных сильных. Компания, придерживающаяся такой стратегии, находит “ниши” в продуктовом ряду конкурентов и заполняет их.

5. Создание рынка. Большинство новых продуктов и процессов замещают продукты и процессы внутри существующего рынка. Однако иногда может быть создан и совершенно новый рынок, на котором передовая технология позволяет реализовать совершенно новый продукт. В тех редких случаях, когда это достижимо, фирма может обеспечить высокую норму прибыли без особого риска.

6. "Разбойничья" стратегия применяется аутсайдерами в тех случаях, когда характеристики новой технологии, нового технического принципа серьезно уменьшают размеры рынка для продуктов, реализующих этот принцип. Рыночный лидер в этой ситуации оказывается уязвимым перед новой технологией и вряд ли станет ее внедрять, опасаясь отрицательных последствий для своего рынка. Это дает шанс аутсайдеру, которому нечего терять, и который имеет определенные достижения в области новой технологии. Подобная стратегия на основе технического решения обеспечивает преимущества на ранней стадии, но в долгосрочной перспективе обещает успех только в том случае, если будет подкреплена наступательной стратегией, позволяющей удержать научно-техническое лидерство.

7. Привлечение специалистов конкурента (либо ведущих работников, либо всей команды, работающей над проектом) является альтернативой приобретению нововведения конкурента посредством лицензионного соглашения. Чаще всего такое возможно путем так называемого “переманивания умов”, что является вопросом этики, который каждая компания решает по-своему.

Однако иногда возможности для привлечения специалистов появляются в результате нежелания конкурента продолжать работу по проекту или сокращения расходов на НИОКР. Это дает шанс приобрести опыт и разработки за минимальную цену. Подобные благоприятные возможности весьма редки, и никакая фирма не может строить свою стратегию на ожидании такого случая. Тем не менее знание своих конкурентов позволяет быстро ответить на изменения в их научно-технической политике путем привлечения специалистов.

8. Приобретение компаний как инновационная стратегия определяется несколькими причинами. Часто играют важную роль соображения объединения ресурсов и опыта в научно-технической сфере. Чаще всего крупная компания соединяет свои финансовые ресурсы, необходимые для организации производства и маркетинга, с научно-техническим потенциалом мелкой фирмы, которая взяла на себя первоначальный риск и решила большую часть проблем разработки нового продукта.

9. Сущность остаточной стратегии заключается в стремлении “прижиться” на уже освоенном рынке со средними или даже устаревшими в инновационном отношении изделиями. Обычно она применяется на том этапе, когда из конкуренции в определенной области выходит ведущий производитель. Иногда, главным образом для мелких предприятий, бывает выгодно использовать остаточный спрос, не привлекающий крупных производителей. Для этого необходимы минимальные затраты на исследования и на то, чтобы перенять у других уже освоенные достижения. Использование остаточной стратегии является достаточно сложным. Недооценка конкуренции или неправильное определение времени (забегание вперед или слишком длительное отставание) могут привести к потерям. В любом случае использование остаточной стратегии ограничено временными рамками и предполагает относительно высокую гибкость в области сбыта.