3. Цели и задачи

В этом разделе называются стратегические и тактические цели кампании (подробно данный пункт рассматривался в начале главы).

4. Выбор целевых аудиторий и послания

Определение целевых аудиторий жизненно важно для кампании, поэтому к данному вопросу нужно подходить осторожно.

Необходимо ответить на следующие вопросы.

• На кого конкретно вы собираетесь влиять проводимой РR-кампанией? Кого конкретно вы пытаетесь убедить или информировать?

• Люди, на которых вы хотите повлиять, прислушиваются к лидерам мнений. Кто эти лидеры мнений? Как с ними связаться? Как убедить их помочь вам?

• Какие газеты и журналы читает ваша целевая аудитория? Какие радиостанции слушает? Какие ТВ-программы предпочитает? Являются ли они членами какой-либо профессиональной организации? Какими видами спорта занимаются?

Существуют 3 вида целевых аудиторий:

• Первичная. Аудитория, на которую вам нужно оказать влияние. Это те люди, чье поведение вы пытаетесь изменить.

Промежуточные аудитории

• Вторичная. В основном это лидеры мнений, которые влияют на первичную аудиторию.

• Третичная аудитория. Данная аудитория подразумевает организованные группы (клубы, ассоциации и др.), которые влияют как на первичную, так и на вторичную группы.

После того как вы определили аудитории, для каждой из них необходимо разработать послания.

5. Цели по аудиториям

В данном разделе для выделенных аудиторий ставятся цели. Всю совокупность целей можно разделить на 3 основные группы.

• Поведенческие цели: что мы хотим, чтобы они сделали?

• Цели по формированию отношения к организации: что мы хотим чтобы они думали?

• Информативные: что мы хотим чтобы они знали?

6. Коммуникационные тактики

\. Стандартные средства: п релизы, пресс-киты, пресс-конференции, брифинги для прессы, директ мэйл, интернет-РR, подготовка и публикация тематических материалов. СМИ, разработка брошюр, буклеты информационных бюллетеней, аудио- видео- и кинопродукции и т.д.

2. Дополнительные средства: различные формы корпоративны формационных материалов (отчеты профили компании, выступление руководства, фотоархив, форма «Вопросы и ответы», инвестиционные прочие конференции, разработка реализация единой инфраструктурной корпоративной информации).

3. Специальные мероприятия РR-акции: презентации, акции, праздники, выставки, аукционы, лотереи конкурсы и т. д.

7. График работ

В данном разделе показывает детальный план действий по числам; Необходимо вдаваться в мельчайшие детали, включая временные рамки

8. Бюджет

9. Оценка эффективности

Департамент/отдел по РR, пресс-служба

При организации департамента PR, пресс-службы можно использовать 3 основных подхода:

1. Пресс-служба создается к один из системообразующих элементов, в полном объеме выполняющий все функции РR и рассматривающийся в качестве одного из механизмов по управлению деятельностью компании и продвижению ее продукции на рынке.

2. Пресс-служба формируется в основном для выполнения чисто прикладных задач по взаимодействию со СМИ, сформулированных руководством компании, и, главным образом, выполняет ролъ промежуточного звена по распространению информации о деятельности компании.

3. Работу РR-департамента, пресс-службы компании выполняет профессиональная фирма, специализирующаяся на РR.

От выбора какого либо из этих трех вариантов напрямую будут зависеть характер функций пресс-службы, ее штатное расписание и бюджет, а также в немалой степени и эффективность ее работы.

Однако при любом из выбранных вариантов руководитель компании должен исходить из нескольких основополагающих принципов, которые в значительной степени влияют на эффективность работы РR-отдела (пресс-службы).

1. Пресс-секретарь или руководитель пресс-службы (РR-отдела) должен иметь прямой выход на руководителя, обладать полной информацией текущей деятельности компании, ее сильных и слабых сторонах,

2. Деятельность пресс-службы (РR-отдела) строится в строгом соответствии с целями и задачами компании на кратко-, средне- и долгосрочный периоды.

3. Пресс-секретарь или руководитель пресс-службы (РR-отдела) должен оперативно получать от других подразделений компании всю информацию, необходимую для реализации и оставленных руководством компании задач.

4. Пресс-секретарь или руководитель пресс-службы должен принимать

участие в планировании мероприятии с участием руководства компании, которым необходимо придать общественный резонанс.

5. Пресс-секретарь или руководитель пресс-службы должен пользоваться полным доверием главы компании, быть профессионалом в своей области и иметь хорошие контакты в журналистской среде.

При организации пресс-службы по первому из приведенных вариантов она выполняет следующие задачи:

• мониторинг публикаций о деятельности фирмы в периодической печати и информации, проходящей по радио и телевидению;

• анализ публикаций с выработкой конкурентных предложений руководству по проведению тех или иных мероприятий;

• разработка планов и стратегий информационной политики компании;

• подготовка текстов заявлений руководства компании, пресс-релизов и оперативных сообщений пресс-службы;

• организация интервью, пресс-конференций, выступлений по радио и телевидению руководства компании;

• размещение прямой и косвенной рекламы в СМИ;

• редакционно-издательская деятельность;

• подготовка видеороликов и сюжетов о деятельности компании, в том числе и заказного характера.

Разумеется, в зависимости от уже существующей структуры компании, целей и задач ее деятельности, квалификации персонала упомянутые функции пресс-службы (управления и отдела по связям с общественностью)могут выполнять

ся в неполном объеме или поручаться другим подразделениям. Например, функции мониторинга может выполнять служба безопасности, а рекламно-издательской деятельностью может заниматься отдел по рекламе. Однако практика показывает, что наибольшего успеха пресс-служба добивается тогда, когда работа с информацией строится по замкнутой технологической цепочке под непосредственным контролем руководителя компании. При использовании такой полновесной схемы пресс-служба (РR-отдел), естественно, будет заниматься информационным обеспечением всех подразделений компании. При этом варианте, в зависимости от размеров компании, ее целей и размаха операций на рынке, может быть предложена следующая организационная структура пресс-службы (рис. 1)

Президент компании

Вице-президент Вице-президент по РR Вице-президент

Работа с прессой

Отношения с госструктурами

Отношения с персоналом

Работа с общественными организациями

Отношения с инвесторами

Рис. 1

При такой полномасштабной системе должность пресс-секретаря или руководителя пресс-службы должно соответствовать уровню вице-президента компании.

При втором варианте функции задачи пресс-службы значительно сокращаются, и в ее структуре мог присутствовать два сектора или две группы, ответственные за следующие направления:

• мониторинг СМИ;

• проведение мероприятий и взаимодействие со СМИ.

Общая численность сотрудников пресс-службы может быть не более 5 человек. А ее руководитель по своему статусу будет соответствовать уровню начальника отдела (рис. 2).

Президент/Генеральный директор

Д иректор по РR

Менеджер по отношениям с инвесторами

Менеджер по работе с прессой

Менеджер по спецпроектам

РR-агентство

При выборе третьего варианта пресс-служба может быть ограничена двумя сотрудниками: руководителем и его секретарем, — а всю работу по мониторингу и взаимодействиям со СМИ по его команде или по прямым указаниям руководства выполняют специализированные РR-агентства, согласовывая ежемесячный бюджет в

соответствии с поставленными задачами (рис. 3).

Д иректор по РR

Работа с прессой

Отношения с персоналом

РR-агентство

Р ис.3 РR-агентство

Для повышения паблисити, отдачи от РR-деятельности и сохранения конфиденциальности желательно также иметь в составе пресс-службы или отдельно в штате компании своего профессионального фотографа для создания фотоархива компании и оператора с соответствующим профессиональным оборудованием. С каждым из них в обязательном порядке должен быть заключен договор о сохранении за компанией авторских прав на фото, видеоматериалы, необходимо предусмотреть место для их хранения на основе строгой отчет-

НОСТИ.

Бюджет .

Бюджет — основополагающий документ в РR. Содержание подразделения по связям с общественностыо обходится довольно дорого, но базовые знания по формированию РR-бюджета смогут сделать расходы на эту деятельность наиболее эффективными. Большинство проблем при определении бюджета вытекает из неопределенности целей. Четкое осознание стоящих перед организацией целей и задач в области коммуникации и путей их достижения серьезно упрощает составление бюджета.

Чем шире аудитория, на которую мы хотим воздействовать, тем больше бюджет, который для этого потребуется. Аналогичным образом и другие факторы, как, например, уровень конкуренции, репутация организации, стоимость торговой марки, расположение товара или услуги на шкале «обычные товары — предметы роскоши» и некоторые другие показатели, будут иметь значение при определении статей расходов вашего бюджета.

У компаний существует 6 основных подходов к формированию РR-бюджета.

• Такой же, как в прошлом году. Данный подход является самым простым. Руководство ориентируется на прошлогодний бюджет и добавляет или урезает некоторые статьи.

• Процент с оборота. Бюджет на РR устанавливается по процентной ставке (в основном меньше1%) с оборота компании в прошлом году, а также с предполагаемого оборота.

• «Как скажет начальство». Это тоже простой подход. Руководство устанавливает конкретную сумму, которую компания может потратить на эту сферу деятельности. Данный подход самый неэффективный. Его используют в маленьких компаниях и организациях, руководство которых не придает должного значения возможностям РR

• Нулевой бюджет. Этот метод ориентирован на отдельные задачи и проекты. Отдел по РR разрабатывает иерархию целей и задач компании и реализует несколько проектов с точным расчетом необходимых средств, которые выделяет руководство.

• Ориентирование на бюджет конкурентов. В определении потенциального бюджета полезным может быть анализ РR-кампаний конкурентов. Он обеспечит некоторую информацию о ресурсах, выделяемых на РК компаниями, с которыми вы должны конкурировать. Самым простым методом оценки бюджета конкурента является экспертный опрос.

• Ориентирование на будущее. Этот подход является наиболее комплексным и включает в себя 7 шагов:

1) установить, чего и как хочет достичь руководство компании в течение 1 — 3 лет;

2) идентифицировать сильные и слабые стороны компании;

3) попытаться идентифицировать изменения в сфере бизнеса вашей компании — тенденции и динамику развития, изменение общественного мнения, поведение целевых аудиторий;

4) распределить по категориям деятельность, которую необходимо осуществить для преодоления слабых и выгодного использования сильных сторон компании;

5) провести анализ затрат и выгод от будущей деятельности;

6) выбрать самые важные цели, подготовить РR-план на текущий год;

7) подготовить бюджет, основанный на стоимости выполнения важнейших для компании задач.

Первые 3 способа являются наиболее распространенными — скорее всего потому, что они просты для понимания руководства, однако из-за того, что они не ориентированы на перспективу, они не могут отвечать всем стратегическим целям развития компании.

Исправить эту ситуацию может бюджет, составленный с ориентацией на будущее. При таком подходе бюджет формируется исходя из главных задач компании и способствует их достижению. Тем самым оправдываются деньги, потраченные на РR-деятельность.

Правила построения отношений с топ-менеджментом

У каждого руководителя компании свое понимание роли и места РR. Это касается и его заместителей, и руко-водителей других отделов. Они всегда исходят из личного опыта и поверхностных знаний, которые в основном ограничиваются пресс-релизами, статьями в прессе и презентациями.

Постепенно РRполучает должное признание со стороны топ-менеджмента. Но руководителей, как прави-ло, интересует не процесс коммуникации как таковой, а то, как этот процесс поможет им достичь определенных целей в бизнесе. Для того чтобы руководство одобряло деятельность РR-отдела, а вы были равноправным членом управленческого состава компании, нужно показывать им четкий результат вашей деятельности. Нет лучшего способа поддержания интереса руководства к РR, чем регулярное информирование. Для этого, в зависимости от организации, существует множество способов. Ниже приведены базовые 9 способов.

1. Отчет о встречах. После важной встречи по ключевым моментам вашей деятельности составьте резюме встречи, в котором укажите действия, которые будут предприняты, их предполагаемые результаты и сроки. Данный отчет направьте тем, кто задействован в проекте, и тем, кто участвовал во встрече. Его не нужно слишком детализировать, необходимо только указать узловые моменты и договоренности.

2. Ежемесячные отчеты. Хорошо подготовленный отчет в конце каждого месяца часто используется для поддержания связи с руководством. Отчет должен отражать весь спектр вашей деятельности за этот период времени, а также ее результаты.

3- Ежеквартальные отчеты. Они являются еще более эффективными, чем ежемесячные. Хороший отчет — короткий, демонстрирующий развитие или достижение поставленных целей. В некоторых компаниях лучше все обсудить при личной беседе, но, к сожалению, не всегда удается пробиться к руководству.

4. Итоговая встреча с руководством, Отчет о годовой деятельности, включающий сравнение поставленных целей и задач с результатами деятельности отдела. Также может включать результаты исследований и вышедшие СМИ материалы. На этой встрече вы вправе обсудить ваши рекомендации на следующий год. Это самая удачная возможность продемонстрировать необходимость вашей деятельности для организации и ваш вклад в ее деятельность.

5. План на год. Сегодня сложно себе представить, чтобы какая-то компания работала без концепции и бюджета.

6. Неформальные встречи. Иногда бывает сложно обсудить важные для вас вопросы с ключевыми людьми в компании официально, поэтому ищите другие возможности ненадолго «похитить» их внимание: кафе, спортивные клубы и др.

7. Немедленное оповещение о результатах. Не храните в тайне ваши идеи и результаты работы, убедитесь в том, что руководство информировано о них, так как это может отразиться на зарплате, бонусах и продвижении по службе.

8. Использование слухов. Нет ничего плохого в том, чтобы распускать слухи. Снабдите ключевых людей различных уровней в компании важными фактами, и ваша информация обязательно дойдет до нужных ушей.

9. Подчеркивайте свои достижения в беседах с руководством. Но делать это надо аккуратно, не слишком показывая свои эмоции.

Если РR-деятельность получила в вашей компании признание, то руководитель отдела по РR (может быть в ранге вице-президента участвует в принятии стратегических решений компании. Поэтому ему необходимо участвовать в рабочих совещаниях руководства. Существует несколько способов укрепить свое положение в компании. Для этого необходимо постоянно демонстрировать свою компетентность и роль в деятельности организации.

• Задавайте вопросы. Если вас пригласили на совещание, необходимо знать, о чем на нем пойдет речь. Постарайтесь узнать все, что только можно, о теме совещания.

• Будьте подготовлены лучше всех. Тщательно изучите всю информацию по теме совещания и будьте готовы ее обсудить. Если тема затрагивает вашу сферу деятельности, изложите самые важные пункты письменно и раздайте присутствующим. Будучи подготовленным, вы, естественно, сможете принимать активное участие в обсуждении стоящих перед организацией проблем.

• Не давайте необдуманных ответов. На совещаниях вам могут задать вопросы, на которые вы не знаете точного ответа. Не надо торопиться, лучше взять тайм-аут для обдумывания или более глубокого изучения проблемы. Только потом можно дать ответ.

• Выполняйте все в срок. Если для выполнения работы был установлен определенный срок, лучше сделать все раньше, а не в последний момент

• От вас не должны ожидать большего, Никогда нельзя обещать большего, чем вы можете сделать. В том случае, когда руководство ожидает от вашей деятельности большего, чем вы в состоянии достигнуть, и результат не удовлетворяет его, вы портите репутацию не только себе, но и всему отделу.

• Определяйте бюджет. Прежде чем начинать какую-либо деятельность по РК, необходимо иметь средства на нее. Если концепция по РR одобрена руководством и оно согласно выделить нужную сумму на ее реализацию, тогда этот пункт можно пропустить. А если нет, тогда предстоит нелегкий путь убеждения руководства в необходимости затрат.

• Будьте всегда на связи. Рабочий день не ограничивается 8 часами; могут возникнуть различные ситуации, когда руководству понадобится ваша помощь, Демонстрация готовности помочь в любое время дня и ночи всегда будет оценена руководством по достоинству.

• Будьте в курсе новейших коммуникационных технологий. Новейшие и, скорее всего, более эффективные технологии могут помочь организации достичь своих стратегических и тактических целей лучше и с меньшими затратами, О них всегда можно узнать из последних книг по этой проблематике, в новостных группах в Интернете

Задачи РR

Задачи отдела (департамента) PR различны у различных организаций. Данный список задач представляет весь спектр РR-деятельности:

• установление внутрифирменных отношений с персоналом, включая

корпоративное издание, собрание совещания, налаживание внутренней системы информации;

• отношения со СМИ, их установление и координация, включающая в себя мониторинг прессы, написание пресс-релизов и других материалов для прессы, организацию пресс-конференций и др.;

• координация отношений с властью как на локальном, так и на федеральном уровне;

• отношения с инвесторами, как нынешними, так и потенциальными, играют важную роль для руководства компании;

• поддержание отношений с имеющимися потребителями или клиентами, привлечение новых клиентов(включая весь спектр деятельность от интенсивного промоушена плох продаваемых товаров до советов по использованию продукции);

• координация отношений с общественностью через распространение таких печатных материалов компании, как годовой отчет, брошюры, флаеры, тезисы речей руководства и др.;

• поддержание отношений со специальными группами — поставщиками, студентами, некоммерческими организациями, конкурентами;

• работа с корпоративным стилем и фотографиями;

• организация исследований общественного мнения;

• подбор сувенирной продукции{ компании для различных целей;

• координация специальных мероприятий, включая поездки руководства, праздники компании, выставки, торжественные ужины, пикники, открытия филиалов и др.;

• управленческое консультирование.

Требования к профессионалу по РR

Профессионал по РR для успешной работы в данной сфере, независимо оттого, каким именно видом РR-деятельности он занят, должен обладать следующими навыками и личными качествами:

/. Знать сферу деятельности. Он должен всегда находиться в информационном поле. Знание сферы бизнеса, последних тенденций, понимание процессов — ключ к успешной деятельности.

2. Обладать коммуникационными знаниями. Понимание процесса работы средств массовой информации, базовые знания по социологии и другое должны быть вашим багажом. Немаловажным достоинством является обладание журналистскими навыками (написание текстов речей, статей, пресс-релизов, пресс-китов и др.}.

3. Иметь технические знания. Необходимо умение пользоваться компьютером, основными про-

граммными продуктами на уровне продвинутого пользователя, использовать в работе Интернет.

4. Иметь широкий кругозор. Быть в курсе мировых событий и событий, происходящих в стране.

5. Иметь представление о бюрократии. Не понимая, как работает бюрократический аппарат, невозможно сделать так, чтобы он работал на вас.

6. Обладать управленческими навыками. Не имея подобных навыков, нереально достичь высокого положения в компании и заставить других выслушать и принять вашу точку зрения.

7. Быть общительным. Каждый сотрудник, тем более руководитель, должен знать, что вы всегда готовы прийти на помощь, выслушать, дать ценный совет.

8. Внушать доверие. Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда клиент или руководитель доверяет вам конфиденциальную информацию. Нельзя их подводить, разглашая ее, так как в дальнейшем вам уже не будут доверять.

Региональная программа для компании «Вымпелком-Р»

Цель компании «Вымпелком-Р» — развитие сети компании в стандарте СЗМ-900/ 1800 за пределами Московского региона, который пока обеспечивает основную часть доходов «Вымпелкома».

Проблемы, поставленные перед Бюро

В условиях жесткой конкурентной борьбы между сотовыми операторами в регионах РФ и непрофессиональной работы многих региональных СМИ провести организацию, информационную и РR-поддержку открытия филиалов компании в крупнейших городах РФ и лоббирование интересов компании в структурах местной власти.

Сроки осуществления первого этапа проекта

Август — декабрь 2001 года.

Медиа-рилейшенз

Приемы и средства:

ÞИндивидуальная работа с журналистами центральных деловых и местных изданий по созданию пула журналистов.

Þ Организация РR-акций: пресс-конференций и церемоний открытия фил лов. Приглашение местных СМИ на мероприятия.

Þ Организация пресс-туров журналистов центральных СМИ в города Тверь Липецк.

Þ Разработка пресс-китов для журналистов.

Þ Поддерживающая медиа-кампания в центральных деловых и общественно политических СМИ.

Þ Индивидуальная работа с журналистами центральных изданий и местных СМИ по итогам открытия филиалов.

Организационный менеджмент

Приемы и средства

Организация РR-десанта в каждый город, где планировалось открытие, д/н сбора информации о клиенте и подготовки площадок для мероприятий.

Þ Разработка программы церемонии открытия, конференций и приемов.

ÞСопровождение ВИП-персон.

Отдельно велась работа с местными органами власти. Организовывались встречи, проводились переговоры, достигались необходимые договоренности.

Þ Основной проблемой, с которой специалисты бюро столкнулись в ходе работы с региональными СМИ, стало то, что журналисты воспринимали появление нового GSМ-оператора в их регионе лишь как потенциального рекламодателя, а не как хороший информационный повод.

Þ К сожалению, эта проблема характерна для всей российской региональной журналистики, корреспондентам изданий сложно найти общий язык с потенциальными ньюсмейкерами в их

городах, так как на региональных предприятиях зачастую полностью отсутствуют специалисты по связям с прессой и общественностью.

Для решения этой проблемы специалистами бюро проводилась дополнительная работа в форме общения на пресс-ланчах с представителями местных СМИ, в ходе которых разъяснялись основные принципы взаимодействия СМИ с компаниями — потенциальными источниками новостей.

Результаты проекта

Работа оценивалась по публикациям в местных и центральных СМИ и вниманию со стороны потенциальных абонентов, по результатам переговоров с представителями властных структур.

По итогам работы вышло 90 информационных материалов в местных и 96 в центральных СМИ.

Интерес к бренду «Би Лайн GSМ» в регионах стремительно возрастает.

Работа по открытию филиалов «Вымпелком-Р» в областных центрах РФ продолжается. Среди ближайших планов развития — открытие офисов в Сибирском регионе и Поволжье.

. Бюро общественных связей «Republic»

Ненаучная классификация РR-агентств, работающих на ИТ-рынке

В издательском доме «Открытые системы» я являюсь «точкой входа» для очень многих РR-структур. То бишь получаю релизы, приглашения, отвечаю на вопросы, сам их задаю е1с. Общение с пиарами подвигло меня на классификацию РR-агентств с точки зрения объекта приложения их сил и умений. Оно слегка отдает борхесовской «Классификацией собак», но, надеюсь, окажется поводом для раздумий.

1. Агентство при издательском доме. Обычно занимается и рекламой. По части последней козырь агентства — неформальные отношения с изданиями ИД, что дает возможность продавать рекламу не только по льготным ценам, но и на весьма выгодных, в смысле сроков оплаты, условиях. По части пиара, естественно, обещает клиентам со стороны изданий своего дома всяческую преференцию и внимательное отношение, а изданиям, наоборот, — любовь клиента. Отчего «собственными» журналистами ненавидимо за докучливость, «чужими» — за стягивание одеяла, и РR, и рекламного, на «своих». Могут вести клиента любой специализации и размера с равным успехом не успехом... Хотя на «крупняк» им претендовать тяжело — единственное конкурентное преимущество в этом случае не столь весомо. Впрочем, на будничную рутину все выше сказанное, как правило, не слишком влияет. Что и хорошо, и плохо.

2. «Маленькое» агентство. Если ИТ-клиенты для него существенны и руководство к ИТ-рынку относится внимательно, а не по «остаточному принципу», то вариант близок к оптимальному, особенно если клиент — среднего размера. Проблемы, буде они возникнут, можно решать непосредственно с руководством. Поскольку рядовые менеджеры это знают, то склонны к вменяемому общению и большая часть вопросов решается в рабочем порядке. Опять же в малом коллективе явно неуместного человека долго держать не будут — не по карману.

Если агентство на ИТ-рынок попало случайно — то и Бог с ним. Шлет релизы, умеренно докучает однообразными вопросами (типа «Где наш релиз?»} и в меру уместными идеями, Иногда им удается сделать что-нибудь выходящее за рамки их обычной рутины. Например — заставить клиента ответить на твои вопросы.

3. «Большое» агентство. То же, что п.2, только все в еще более резкой форме. Иногда — в силу их крупности и известности — агентство подряжает какой-нибудь богатый, но ненормальный клиент, типа 1п1егпе1-компании. Что ему нужно, он толком не знает, но чувствует, что все и немедленно, пока есть деньги. Иногда это разъединяет вас с агентством, иногда — когда вы с менеджерами агентства приходите к одному мнению насчет клиента — сплачивает. Ежели клиент большой и/или разно-плановый, ему «маленьким» агентством не обойтись, поскольку появляется потребность в устойчивых связях с бизнес-прессой. Особенно если сидящий на деньгах менеджер клиента падок на славу мирскую и готов потратить на «коррекцию кармы» казенные деньги. Иногда клиенты «больших» ставят весьма забавные задачи, с ними бывает интересно повозиться «со стороны».

4. «Пришельцы». Иногда на наш Богом забытый (или — оберегаемый) рынок приходят небожители, из тех, что обычно занимаются полит пиаром при олигархе Б. или приписываются олигарху Г, или вообще распространяют слухи, что они — делатели королей (намек не только на тех, на кого все немедленно подумали). Они грозны и лик их ужасен, в том смысле, что иметь дело с ними крайней затруднительно. Глядя на соотношение «понты/работа», начинаешь жалеть политиков, с ними ежедневно еженощно общающихся. Все неупомянутые торговые марки принадлежат их владельцам или кредитора владельцев. Все ассоциации, которые пришли вам в голову, — совпадение. Ни один кролик при написании текста не пострадал.

Дмитрий Гапогченко

'руководитель службы новостей

издательства «Открытые системы» и заместитель

главного редактора «Сотриterworld Россия»