- •Введение.
- •Бизнес-система до реорганизации.
- •1.1. Начальная структура предприятия
- •1.2. Структура фирмы по прокату автомобилей до реорганизации. (рис. 1)
- •1.3. Внешняя окружение бс.
- •1.6. Матрица достижимости
- •1.7. Матрица расстояний
- •1.8. Матрица инцидентности
- •1.9. Расчет коэффициентов
- •2.2. Экспертная оценка целей
- •2.4. Матрицы функционального сходства.
- •2.5. Матрицы целевого сходства
- •2.6. Итоговые матрицы функционального и целевого сходства
- •3. Бизнес-система после реорганизации
- •3.1. Организационная структура бс
- •3.2. Внешнее окружение бс.
- •3.5. Матрица достижимости.
- •3.6. Матрица расстояний.
- •3.7. Матрица инцидентности
- •3.8. Расчет коэффициентов
- •4.3. Построение целевого сценария
- •4.4. Интегральная оценка целевого сценария
- •4.5. Сети Петри
- •Заключение.
- •Список используемой литературы
Введение.
Сегодня руководители любой бизнес–системы, чтобы успешно действовать в условиях рыночной экономики, должны уметь оперативно оценивать и анализировать состояние своей фирмы, принимать и реализовывать решения по её реструктуризации в условиях жёстких временных ограничений, вызванных высокой динамикой изменения внешней среды.
В широком смысле реструктуризация деятельности бизнес–системы предполагает коренные изменения соответствующих бизнес–процессов и структур, что, в конечном, сводится к формированию (синтезу) облика новой бизнес–системы. Традиционные подходы к созданию любой технико–экономической системы (в том числе и бизнес–системы) предполагает последовательное выполнение ряда стадий жизненного цикла: разработку технического задания, техническое и рабочее проектирование, построение опытного (натурного) образца, апробацию на нём принятых решений и их корректировку и т.д. При этом, как следует из вышеизложенного, для современных бизнес–систем такой путь становится неприемлемым из-за непомерно больших сроков и финансовых затрат на создание указанных систем, а также чрезмерно высокой цены за допущенные при проектировании ошибки.
Один из путей преодоления перечисленных проблем заключается в том, что при реструктуризации бизнес–систем решение задач формирования требований к их облику и выбора соответствующих принципиальных решений переносят на этап структурного (системного) анализа, который предшествует физическому проектированию бизнес–системы и выполняется на базе математических моделей с привлечением компьютерных технологий.
Такой метод хранит в себе резервы для повышения конкурентоспособности компании и эффективности ее работы, помогает координировать взаимодействие подразделений и позволяет улучшить качество производства продукции и обслуживания клиентов. Среди преимуществ такого моделирования можно выделить простоту оптимизации и оценки как самих, бизнес процессов с точки зрения их организации, синхронизации, взаимной согласованности, так и потребляемых ими ресурсов. Применение структурного анализа позволяет провести анализ предприятия, найти оптимальные решения для достижения поставленных целей и задач, перед тем как приступать к физическому проектированию. Появление новых информационных технологий позволяет предприятиям быстро освоить методы гибкой и оперативной реструктуризации и вместо поисков единственно правильного типа организации поставить перед собой и научиться решать другие задачи: выявлять, выстраивать и проверять на практике организационные структуры, которые соответствуют поставленным целям.
В данном курсовом проекте в роли бизнес системы рассматривается фирма по прокату автомобилей «АВТАННА»
В работе дается описание начальной структуры предприятия, а также рассматривается возможная его реструктуризация при расширении исходной структуры без изменения номенклатуры производимых товаров и услуг.
Бизнес-система до реорганизации.
1.1. Начальная структура предприятия
Первым шагом любого проекта с применением технологий бизнес инжиниринга является построение организационной модели. Цель этой работы – идентификация реальных контуров управления и производственно-коммерческих цепочек, реализуемых в компании. Такой подход задает систему координат для описания начального состояния предприятия, что позволяет затем перевести его в желаемое, предварительно формализованное в той же системе координат.
Организационная модель определяет базовые структуры компании и зоны ответственности («кто – за что»), то есть, фактически, владельцев процессов для тех элементов, которые требуют процессного описания.
Целью построения организационной модели является достижение начального уровня управленческой прозрачности деятельности предприятия в целом и входящих в него подразделений.
Поэтому, данная модель, с одной стороны, является промежуточным этапом для построения более точного «процессного» описания, а, с другой, имеет самостоятельную ценность, как инструмент организационного управления.
Организационная структура – совокупность возникающих в процессе управления взаимосвязей и взаимоотношений между подразделениями предприятий, включая взаимоотношения, права и ответственность работников за выполнение конкретных видов деятельности. Сущность организационной структуры в делегировании прав и обязанностей для разделения труда.
Организационная структура является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.
Главной задачей организационной структуры фирмы по прокату автомобилей «АВТАННА» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Для эффективной работы руководство должно распределить среди сотрудников все те задачи, которые необходимы для достижения целей предприятия.