Формы организации венчура

Венчурный проект – проект коммерциализации любой новой технологии через механизм венчурного финансирования. Это любая новая технология как первого, так и второго рода.

Инновационный проект первого рода – «полный» инновационный проект – включает в себя все 4 стадии инновационного проекта:

1. НИР, ОКР.

2. Освоение новшества

3. Серийное производство.

4. Сервисное послепродажное обслуживание.

Инновационный проект второго рода – неполный инновационный проект – включает не все стадии. 2 вида:

1. Включает в себя первые 3 стадии (затем продажа бизнеса).

2. Последние 2 стадии.

1. Проекты, реализующие ранее полученные знания, реализовать которые не было возможности.

2. Само знание получено в ходе производственного процесса (ноу-хау).

3. Структурные инновационные проекты – институциональные.

Две основные формы реализации венчура: внешний и внутренний венчур.

Различия:

1. Организационный критерий. Внутренний – подразделение корпорации. Внешний – независимая организационная структура.

2. Механизм распределения доходов и убытков. Внутренний – корпоративное распределение. Внешний – условно личное.

3. Финансирование. Внутренний – корпоративное финансирование. Внешний – условно – личное.

В США период окупаемости внешнего венчура – 3 года в среднем, внутреннего – 7 лет.

При внешнем венчуре капитальные затраты на одного ученого обычно в 2 раза меньше, чем при внутреннем. На один доллар США малые венчурные фирмы создают в 24 раза больше нововведений, чем при внутреннем венчуре.

Зачем тогда нужен внутренний венчур?

Внутренний венчур

Внутренний венчур – это автономное временно созданное специализированное подразделение внутри корпорации. При успешной реализации это подразделение становится одним из производственных подразделений корпорации. Создание дополнительных производственных подразделений подразумевает диверсификацию корпорации, что придает ей дополнительную устойчивость.

Но возможна ситуация, когда в результате проведения внутреннего венчура было создано подразделение, деятельность которого не вписывается в миссию корпорации (окончательная цель, выраженная в качественных величинах). Тогда его надо выделить в отдельную компанию. Корпорация либо продает его, либо сохраняет контроль надо ним с целью еще большей диверсификации.

В США почти во всех крупных корпорациях есть внутренний венчур.

Все крупные корпорации тяготеют к производственному и финансовому консерватизму, которой максимум, что позволяет, – это внедрить незначительные новшества в уже выпускаемом продукте. Проявляется этот консерватизм в чрезмерно централизованных и инертных организационных системах. Они обычно исключают возможность внедрения радикального новшества, что плохо состыковывается с необходимостью постоянного обновления номенклатуры продукции и повышения ее качества. Это негативно сказывается на конкурентной борьбе на рынке.

Внутренний венчур – создание инновационного климата.

Все перечисленные выше причины вынуждают крупные корпорации искать новые формы инновационных процессов. Одной из таких форм стала организация и функционирование малых организаций внутри корпоративной структуры. А именно – реализация коммерчески выгодных производственных идей через организацию рисковых инновационных проектов, осуществляющихся в специально созданных в рамках самой корпорации временных подразделений.

Разработкой внутреннего венчура занимается проектная группа, в состав которой входят авторы идеи; специалисты, привлекаемые на добровольных началах из других функциональных подразделений корпорации.

Руководителем венчурного подразделения обычно является сам автор, т.к. он кровно заинтересован в ее реализации, и только он имеет всю информацию по идее. Но не всегда автор идеи становится руководителем. Он д.б. не только ученым, но и специалистом в области производства и сбыта продукции, иметь навыки управления и лидерства. Если автор не сможет быть руководителем, идея обычно отклоняется руководством целиком. Исключение: если автор согласен быть «на вторых ролях» в проекте.

Т.к. руководитель венчурного подразделения подчиняется напрямую руководству корпорации, на него не распространяется большинство процедур и организационных ограничений корпорации, т.е. венчурному подразделению предоставляется:

1. самостоятельность в организации и планировании производственного процесса;

2. определенная бюджетная самостоятельность;

3. самостоятельность в кадровой политике.

Подобная внутренняя неподконтрольность рано или поздно приводит руководство к мысли об изоляции венчурного коллектива от других сотрудников, т.е. о переезде проектной группы в другое здание и чем дальше, тем лучше.

В случае успешной реализации проекта внутреннего венчура, он превращается в одно из подразделений корпорации. При этом проектная группа либо переходит в это новое подразделение на постоянную работу на руководящие должности, либо возвращается в свои старые подразделения.

Исходя из этого, цель внутреннего венчура для корпорации – не просто разработать новшество и освоить его в производстве, но и трансформировать внутреннюю проектную группу в новое производственное подразделение.

Как показывает западная практика, внутренние венчурные проекты эффективны и ценны, если речь идет о крупных инвестициях на долгий срок – если требуются долговременные вложения оборудования и кадров в проект.

Главный минус: относительная самостоятельность и независимость внутренней проектной группы. Обусловлена она направлением развития корпорации, следовательно и тематика внутреннего венчура предполагается в общем ключе технологического развития компании. Но специфика НИОКР такова, что не все проекты внутреннего венчура совпадают с генеральным курсом, т.к. зачастую развитие технологий приобретает вид поисковых исследований первого рода. Поисковые исследования первого рода – исследования, осуществляемые, исходя из внутренней логики развития науки.

Если расхождение в тематике внутреннего венчура с тематикой развития корпорации начинается в поздние периоды, т.е. основные инвестиции в проект уже сделаны, проект доводится до конца, но по его итогам создается не новое подразделение, а новая фирма. Далее происходит либо продажа бизнеса, либо компания оставляет за собой право владения вновь созданной фирмой с целью не столько получения доходов от нее, сколько снижения предпринимательских рисков.