5.4. Тактические планы

Тактические (среднесрочные) планы, чаще всего, охватывают срок до пяти лет, как наиболее соответствующий период обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период:

- производственная стратегия организации в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента);

- стратегия сбыта (структура и развитие сбытовой сети, степень контроля над рынком, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта);

- финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг);

- кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование);

- определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутренней специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

5.5. Типы оперативных планов

Оперативное (текущее) планирование - одна из постоянных форм планирования, помогающая воплотить стратегию в жизнь. Текущим планированием занимается руководитель подразделения. С него начинается реализация стратегического планирования. Обычно выделяют три типа текущих планов:

- функциональные планы - планы функциональных подразделений организации (например, производство, маркетинг, бухучет);

- единовременные планы - вспомогательные планы по реализации какого -либо проекта или программы при внедрении общей стратегии;

- стабильные планы - это разработка конкретных указаний для регулярно повторяющихся операций или действий рутинных производственных процессов.

Функциональные планы разрабатывают, как правило, менеджеры нижнего звена на 1-2 года.

Единовременные планы разрабатываются однократно (отсюда и название) для конкретизации какой-то программы или проекта. Поэтому выделяют два типа единовременных планов: программный план и проектный план. Разница между ними состоит в том, что проектный план проще программного и зачастую является его частью. В них обязательно предусматриваются сроки выполнения этапов проекта и исполнители. В дополнение к единовременному плану обычно составляется календарный план (расписание) всех работ с обязательным приложением финансового плана с расшифровкой статей расходов.

Стабильные планы - это директивы, способствующие эффективной работе организации за счет унификации рутинных процессов.

Выделяют три типа стабильных планов: политика, стандартные инструкции, правила и рекомендации.

Политика - это установленное фирмой или внешней средой положение, задающее определенные параметры при принятии повторяющихся решений (например, прием на работу только лиц с высшим образованием и т.д.).

Стандартные инструкции - это план действий подчиненных, выполняющих постоянно повторяющиеся обязанности. Зачастую они представляют собой детализированные инструкции.

Правила и рекомендации - это предписания о том, какие действия должен предпринять работник в каждой конкретной ситуации. Такие правила избавляют подчиненных от необходимости самим проявлять инициативу и принимать решения.

5.6. Бизнес - планирование

Бизнес - план - один из видов современного планирования, чаще всего основа планирования предпринимательской деятельности. Инструментами его составления являются прогнозирование, линейное программирование, календарное планирование.

В прогнозировании выделяют следующие виды прогноза: технологический, экономический и прогноз объема продаж (спроса). Технологический прогноз обычно строится относительно уровня технического прогресса в той отрасли, в которой начинает создаваться организация. Экономический прогноз дается в отношении макроэкономической обстановки. В прогнозе спроса анализируются факторы, оказывающие влияние на спрос на продукцию или услуги организации.

При составлении календарных планов менеджеры используют графики Ганта и программный метод наблюдения и оценки (ПМНО) или метод сетевого планирования. Графики Ганта - это контрольная схема, где по горизонтали отмечается время, а по вертикали - виды деятельности или задания. ПМНО - это метод планирования, позволяющий менеджеру точно оценить время, необходимое для осуществления того или иного мероприятия. Процесс ПМНО разбивают на 5 шагов:

1. Составление списка всех действий, необходимых для реализации проекта.

2. Составление цепной диаграммы, которая изображает взаимосвязь между этими действиями.

3. Оценка времени, необходимого для выполнения каждого действия.

4. Определение общего времени выполнения всего проекта, а также выбранного порядка действий, от которого зависит общее время (этот порядок называется критический путь).

5. Использование диаграммы для управления и контроля над ходом проекта.

5.7. Управление по целям

Одним из самых эффективных способов планирования и контроля разработанных планов называют способ, получивший название управление по целям (УПЦ), разработанный П. Друкером. Он считал, что каждый руководитель от президента компании до начальника цеха и руководителя отдела должны иметь цепь (сеть) взаимоувязанных целей, которые, в конечном счете, подкрепляют цель президента всей компании. УПЦ, по сравнению с обычным планированием, имеет ряд преимуществ:

- во-первых, оно, улучшая планирование, улучшает в целом управление организацией, поскольку мобилизует весь персонал от руководителя до исполнителя на конкретные результаты;

- во-вторых, делает более понятной свою организацию, функциональное предназначение каждого подразделения и человека;

- в-третьих, пробуждает чувство личной заинтересованности у каждого работника;

- в-четвертых, помогает выработать более эффективные методы контроля.

А. Райа представляет процесс УПЦ в виде четырех взаимосвязанных этапов (рис. 5.3):

- выработка целей;

- планирование действий;

- проверка и оценка работы;

- корректирующие меры.

Выработка целей

Планирование действий

Проверка и оценка работы

Корректирующие меры

Рис. 5.3. Схема процесса управления по целям

Выработка целей осуществляется, как правило, совместно руководством и подчиненными, что стимулирует последних на эффективную работу в течение года, на который, как правило, разрабатывается программа - УПЦ.

Планирование дополняется здесь системой индивидуальных целей, смягчающих жесткость внешнего руководства, и персональным их стимулированием с учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников.

Считается, что такой подход гибче традиционного и обеспечивает более глубокое понимание сотрудниками целей организации и ее подразделений, а следовательно, и лучшее исполнение ими своих обязанностей, улучшает взаимодействие в системе управления, дает возможность предоставить подчиненным больше полномочий, позволяет уточнять существующие нормы, нормативы и стандарты деятельности, создает основы для более объективного контроля и поощрения работников.

Система индивидуальных целей, в отличие от плановых, является одновременно стабильной и подвижной, определяется с учетом должностных обязанностей и личного потенциала каждого работника.

Г. Кунц и С. Одоннел в систему управления по целям вводят понятие рециклизации целей, то есть не просто совместной выработки и согласования целей руководителя и подчиненных, а и известную периодизацию, рециклизацию этого процесса, то есть растянутость во времени и в пространстве. При этом подведение итогов деятельности работников в системе управления по целям служит основой для нового цикла планирования. Оно включает определение критериев и целевых показателей, по достижению которых будет оцениваться деятельность работника в следующем периоде, и разработку мероприятий, направленных на их достижение (индивидуальных планов работы, планов развития работника).

Управление по целям привязывает работу с персоналом к стратегическому планированию и дает возможность быстро реагировать на изменения внешних условий, позволяет работникам точно знать, что от них ждут, улучшает общение между руководителями и подчиненными. Таким образом, работа организации по программе УПЦ повышает ее эффективность, так как фокусирует внимание на конкретных результатах.

Менеджер в системе УПЦ выступает по отношению к подчиненным преимущественно в роли консультанта, регулярно встречается с ними для промежуточной оценки. Такая оценка проводится путем сопоставления достигнутых индивидуальных или коллективных целей работников организации (подразделения) с целями организации. Это может осуществляться, например, с помощью плана - графика, где отражается план и фактическое выполнение работ.

Контрольные вопросы к главе 5.

1. Планирование. Виды планов по целям и масштабам.

2. Типы планов, их характеристика.

3. Целеполагание.

4. Этапы планирования, их последовательность и содержание.

5. Элементы плана и процесса планирования.

6. Стратегическое планирование и его этапы.

7. Типы стратегий и методика стратегического планирования.

8. Диверсификация.

9. Тактические планы.

10. Типы оперативных планов.

11. Бизнес – планирование.

12. Управление по целям и его преимущества.

13. Управление по целям и его этапы.