5.3. Стратегическое планирование
Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.
Стратегическое планирование - это набор решений и действий, осуществляемый руководством организации для достижения ее целей.
Стратегическое планирование - это вид планирования, направленный на разработку и реализацию стратегии по достижению масштабных целей организации.
Стратегическое планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:
1. Распределение ресурсов: фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющихся в организации.
2. Адаптация к внешней среде - действия, которые улучшают отношения организации с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.
3. Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон организации для достижения эффективной интеграции операций внутри нее.
4. Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.
Схема стратегического планирования представлена на рис. 5.2.
Стратегическое планирование, как один из видов планирования работы организации, в принципе, похож на тот же процесс планирования, что и для тактических планов, но имеет и свои отличия. Тактический план неразрывно связан со стратегическим планом, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом
Миссия |
|
Цель
|
|
Внешняя среда |
|
Сильные и слабые стороны |
Оценка стратегии |
|
Реализация стратегии |
|
Выбор стратегии |
|
Альтернативы
|
Рис. 5.2. Этапы стратегического планирования
планировании. Тактический план означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планом понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели, и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых организация стремится к достижению поставленных целей и заданий.
Стратегия организации разрабатывается на основе информации о внутренней и внешней среде.
Анализ внутренней среды называют еще управленческим обследованием сильных и слабых сторон работы организации. Обычно анализу подлежат: - доля рынка и конкурентоспособность;
- разнообразие и качество ассортимента;
- рыночная демографическая статистика;
- предпродажное и послепродажное обслуживание;
- сбыт, реклама и продвижение товара;
- прибыль;
- финансы (бухучет);
- операции (производство и т.д.);
- человеческие ресурсы;
- культура и имидж организации.
При анализе внешней среды прогнозируют, прежде всего: - политическую обстановку;
- законодательство;
- социально - демографические перспективы;
- историко-культурные традиции;
- международные отношения и обстановку;
- конкурентов;
- технологию отрасли.
После этого анализа разрабатываются альтернативные стратегии, и происходит их выбор. Чаще всего организации, по мнению М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, берут одну из четырех альтернатив: ограниченный рост, рост, сокращение и их сочетание.
Типы стратегий и методика стратегического планирования
М. Портер выделил три типа генетической стратегии:
- стратегия руководства общими издержками;
- дифференциальная стратегия;
- целевая дифференциальная стратегия.
Придерживаясь стратегии руководства общими издержками, менеджеры стремятся максимизировать прибыль, сокращая при этом издержки производства в расчете на единицу продукции и удерживая цены на низком уровне. При дифференциальной стратегии руководители уделяют внимание уникальным качествам своей продукции. Основой для дифференциации может быть качество, дизайн, особое обслуживание и т.д. Целевая стратегия используется, когда руководители стремятся достичь успеха в производстве довольно специфической продукции. Этот тип стратегии есть сочетание элементов дифференциальной стратегии и стратегии руководства общими издержками.
Кроме этих трех типов стратегий существуют также:
- стратегия по квадратам матрицы товар - рынок;
- стратегия развития рынка;
- стратегия развития товара;
- стратегия вертикальной интеграции;
- стратегия горизонтальной интеграции;
- две стратегии диверсификации;
- стратегия сокращения расходов и т.д.
Диверсификация
Бизнес-словари определяют слово диверсификация как одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов деятельности, расширение ассортимента производимых изделий, расширение активности за рамки основного бизнеса, под которым понимается производство товаров и услуг, имеющих максимальные доли в чистом объеме продаж по сравнению с другими видами выпускаемой продукции.
Общепринято считать, что диверсификация организации - будь то расширение сферы деятельности путем открытия новых производств или приобретение холдингом новых дочерних структур иного, чем метрополия, профиля - явление обоюдоострое. Поэтому в каждом отдельном случае руководство, выбирая направления развития, должно рассматривать как негативные, так и позитивные последствия диверсификации. В условиях конкуренции любая организация стремится упрочить свое положение на рынке и пытается своевременно реагировать на изменение конъюнктуры. При помощи стратегии диверсификации специализированные организации превращаются в многоотраслевые комплексы - конгломераты, составные части которых не имеют между собой функциональных связей.
Являясь инструментом устранения диспропорций воспроизводства и перераспределения ресурсов, диверсификация производства и предпринимательской деятельности преследует различные цели и определяет направления реструктуризации экономики. Диверсификацию выбирают, пытаясь повысить устойчивость бизнеса, увеличить стоимость компании, повысить эффективность организации. Иногда к ней прибегают, чтобы просто использовать удачную возможность и сменить вид деятельности. Отрасли, которые выбираются для осуществления диверсификации, должны быть привлекательными с точки зрения их структуры или должны быть потенциально способны обеспечить такую привлекательность. Пока наилучшее соответствие структуры не обеспечит конкурентного преимущества, диверсификация не приведет к высоким прибылям.
Затраты на вхождение в новый бизнес не должны приводить к капитализации всех будущих доходов, не должны поглощать всю ожидаемую прибыль. Большинство организаций обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса.
Имеются два главных типа диверсификации - связанная и несвязанная.
Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности организации, связанную с существующими областями бизнеса.
Несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.
Выбор между связанной и несвязанной диверсификациями зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.
Организация должна концентрироваться на связанной диверсификации, когда ключевые разработки компании (инновации, ноу-хау и т.д.) могут использоваться в широком диапазоне отраслевых и коммерческих ситуаций, а также когда управленческие затраты не превосходят величин, необходимых при распределении ресурсов или передаче разработок. По той же логике организации должны концентрироваться на несвязанной диверсификации, если разработки базовой группы партнеров высоко специализированы и не имеют приложения на стороне, а затраты на управление не превышают величин, нужных для реализации стратегии внутреннего рынка.
Стратегией, противоположной диверсификации, может быть создание стратегического альянса между двумя или более организациями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса. Однако при этом имеется риск доступа партнера к ключевой технологии.
Важная часть стратегического плана, как и любого другого, это - его воплощение в жизнь. Поэтому на основе стратегического плана разрабатываются тактические и оперативные планы, выполнение которых и ведет к достижению стратегической цели. Необходимым условием выполнения любого плана является власть и исполнение. Средствами его выполнения выступают политика, курс действий, процедуры, правила.