5.2. Аналіз безпосереднього оточення

Аналіз безпосереднього середовища розкриває той потенціал, на який може розраховувати організація в конкретній боротьбі у процесі досягнення своїх цілей. Такий аналіз дозволяє ліпше зрозуміти цілі орга­нізації, правильно сформулювати місію.

В цілому безпосереднє оточення аналізується за такими основними компонентами: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили.

Правда, на наш погляд, більш обгрунтовану методологію досліджен­ня безпосереднього оточення запропонував американський вчений М. Портер, суть якої полягає в тому, що здатність організації реалізувати свою перевагу на ринку залежить не лише від конкуренції між товарови­робниками, що вже діють у галузі, але й від взаємодії ще чотирьох чин­ників: потенційних конкурентів, товарів-замінників, покупців і поста­чальників. Власне, взаємодія цих п'яти чинників і визначає потенціал безпосереднього оточення організації (рис. 12).

Запропонована М. Портером модель, яка збагачує управлінську нау­ку, заснована на здатності суб'єкта управління реалізувати свою перева­гу в конкурентній боротьбі на ринку з урахуванням наведених чинників. Розглянемо детальніше кожен із них.

Змістовний модуль 5. Середовище підприємства, методи аналізу і прогнозування його розвитку.

Конкурентна боротьба між прямими конкурентами в галузі, інтен­сивність і форми якої визначає рівень їхньої взаємозалежності у конкрет­ній ситуації: чиста конкуренція, монополістична конкуренція та монопо­лія.

Загроза появи потенційних прямих конкурентів, які перебувають за межами конкретного ринку, залежить від висоти бар'єрів входу та сили реакції, яку може очікувати потенційний конкурент (агресивна реакція на нові організації тощо).

Загроза появи товарів-замінників, тобто тих, які виконують ту ж функцію для тієї ж групи споживачів, проявляється в тому, що останні базуються на іншій технології. Власне, чим привабливіший товар- замінник, тим менші можливості для підвищення цін на ринку конкурента.

Тиск з боку покупців може вплинути на потенційну рентабельність того чи іншого виду діяльності організації, змушуючи її знизити ціни чи вимагаючи більше послуг. Рівень цієї здатності залежить від багатьох умов, зокрема обсяг покупок групи клієнтів становить значну частину продажу постачальника; товари, які купує клієнт, становлять чималу час­тину його власних витрат, що змушує особливо настирливо торгуватися; товари слабо диференційовані, і клієнти впевнені, що знайдуть інших постачальників; витрати переходу, які пов'язані зі зміною постачальни­ків, для клієнта незначні, клієнт володіє вичерпною інформацією про попит, реальні ціни, навіть про витрати постачальника.

Змістовний модуль 5. Середовище підприємства, методи аналізу і прогнозування його розвитку.

Можливість тиску з боку постачальників виражається в тому, що вони мають можливість підвищити ціни на свої поставки, знизити якість товарів або обмежити їх обсяг, які призначені для клієнта.

Важливе значення при аналізі безпосереднього оточення організації має аналіз найближчих конкурентів і можливих їхніх дій. Така необхід­ність виникає тому, що організації навіть однієї галузі можуть істотно відрізнятись одна від одної модифікацією виробів, їхньою ціною, регіо­нами, в яких реалізується продукція, рівнем якості товарів тощо. Ду­же цінним буде аналіз новацій, які дають конкурентну перевагу. Треба сказати, що М. Портер виділяє 5 таких новацій:

• нові технології;

• нові запити покупців;

• виникнення нового сегмента ринку;

• зміна вартості або наявності компонентів виробництва;

• зміни урядового регулювання.

Такий аналіз передбачає виявлення тих аспектів діяльності, від яких залежить ефективність роботи організації, собівартість і якість виготов­леної продукції.

Для повнішого розуміння суті і концепційних засад аналізу безпосе­реднього оточення реалізації в табл. 5 наведено перелік окремих чинни­ків основних компонентів безпосереднього оточення.

Приклад дослідження безпосереднього оточення організації наведено в табл. 6.

Змістовний модуль 5. Середовище підприємства, методи аналізу і прогнозування його розвитку.