Глава 1. Сущность делового сотрудничества: концептуально-методологический базис План:

1. Сущность понятия «деловое партнерство»

2. Принципы, базовые основы и стратегические предпосылки возникновения и развития делового сотрудничества

3. Области взаимодействия организаций в процессе сотрудничества

4. Элементы риска сотрудничества в совместной деятельности

5. Условия и основные характеристики внешней среды, влияющие на выбор формы сотрудничества

1. Сущность понятия «деловое партнерство»

Существуют различные определения понятия «деловое сотрудничество», которые в основном сводятся к его пониманию как объединение одних направлений деловой активности с другими видами бизнеса для извлечения взаимной выгоды.

При этом деловое сотрудничество - это всеохватывающий термин включает стратегическое партнерство в сфере бизнеса, объеди­нения интересов организаций по ключевым вопросам, связанность бизнесов, интеграция цепей поставок, соконкуренцию (co-opetition), выбор приоритетных по­ставщиков, формирование постоянной клиентской базы. Предпосылка формирования и широкого распространения делового партнерства в бизнесе состоит в том, что быстро меняющиеся экономи­ческие и технические условия создают динамичные возможности взаимовыгодного объединения различных видов деятельности и процессов.

Проблема - в операционно-исполнителъном вопросе: как воплотить эти возможности в жизнь? Ответ на данный вопрос возможен только при последовательном осмыслении и использовании от­крывающихся возможностей. Развитие делового сотрудничества в современной России – существенно затруднено прежде всего из-за:

1. недоверия деловых партнеров друг к другу;

2. слабого информационного обмена;

3. неразвитости рыночной инфраструктуры.

Основным условием осуществления успешного партнерства, которое может устранить вышеперечисленные негативные моменты, является понимание сторонами:

1) значимости возникшей проблемы и возможности решить её только совместными силами;

2) различий своих ролей, статуса в обществе, возможностей и ограничений;

3) взаимной выгоды и привлекательности совместной деятельности;

4) необходимости систематической работы и выполнения обязательств.

2. Принципы, базовые основы и стратегические предпосылки возникновения и развития делового сотрудничества

Основные принципы осуществления делового партнерства сводятся к следующим:

1. осознание проблемы или ситуации;

2. определение интересов партнеров;

3. возможности и сильные стороны партнеров;

4. стремление сторон найти решение за счет взаимодействия;

5. определение правил взаимодействия;

6. установление механизма взаимного контроля;

7. наличие проекта как способа организации совместной деятельности;

8. правовая обоснованность партнерства.

Нет сомнений, что сотрудничество организаций все больше расширяется.

Понятие сотрудничества мы рассматриваем как осо­бую модель совместной работы над созданием инноваций, столь важных в наше время неопределенности; использования каких-либо благоприятных для бизнеса возможностей. Любая совместная ра­бота организаций ведет к сотрудничеству.

Сотрудничество - это рискованный, но неизбежный выбор бизнеса. Ситуации неопределенности и давления, с которыми мы постоянно сталкиваемся, требуют умных и быстрых реак­ций на изменения конкурентной ситуации, умения обнаружить неэффективность рынка и возможности, которые нужно быст­ро и решительно использовать. Типичная проблема многих ор­ганизаций, однако, в неумении быстро и эффективно реагиро­вать. Привычные, налаженные процессы, модели бизнеса, которые принесли нашим компаниям успех, часто могут стать препятствием, если необходимо быстро использовать кратко­срочные возможности рынка. Партнерские предприятия - это совместное использование наиболее структурно отлаженных бизнес-процессов. Они предлагают возможность строить на базе наиболее сильных сторон одной, двух и более компа­ний новый зарождающийся бизнес, который может быть само­стоятельной структурой за пределами наших традиционных процессов для реализации благоприятных возможностей кон­кретного рынка.

Стратегические предпосылки возникновения и развития ДП:

Первая стратегическая предпосылка – усиливающаяся конкурентная борьба практически на всех рынках и во всех сферах современной экономики. Именно она оказывает су­щественное давление на то, что и как делают организации. Главное поле конкурент­ной битвы - это непрерывные попытки использовать рыночные ниши с высокой нормой прибыли, в то время как само их существо­вание усиливает конкуренцию и ведет к перенасыщению рынка и снижению прибылей.

Изменения в технологии, ускорение процессов бизнеса, кон­курентные модели и новые игроки рынка всегда будут соперничать за рыночные возможности с высокой нормой прибыли, тем самым, способствуя ее снижению.

Таким образом, именно конкуренция является одной из наиболее важных предпосылок осуществления делового взаимодействия. В данном случае для описания конкуренции и решающего значения издержек взаимодействия используется символ так называемой «Черной Королевы». В своей книге «Алиса в Зазеркалье» Льюис Кэрролл (Lewis Carroll) создал образ Черной Королевы. Черная Королева постоянно бежит, бежит без остановки все быстрее и быстрее, только чтобы оставаться на месте по отношению к другим быстро движущимся, кажущимся причудливыми и непонятными, действиям в ее окружении. Биоло­ги используют метафору с Черной Королевой в области эволюции для описания динамического взаимодействия генетических мута­ций и адаптации.

Биологическая реальность проста, и метафора весьма удач­на: виды должны мутировать и эволюционировать под воздейст­вием постоянной конкуренции с другими индивидами и видами и условий окружающей среды.

Эффект Черной Королевы в сфере бизнеса так же прост и так же актуален: модели бизнеса и методы работы долж­ны постоянно совершенствоваться в ответ на изменяющееся ок­ружение бизнеса. В противном случае неминуем провал. Таким образом, Черная Королева в биологии имеет прямой аналог в об­ласти реализации стратегий бизнеса: компании эволюционируют либо в ожидании, либо реагируя на изменения в своей конкурент­ной среде; рынок либо адаптируется, либо нет, и процесс эволю­ции продолжается.

Эффект Черной Королевы происходит из самой природы на­шей конкурентной среды: ее нестабильности.

Следовательно, второй стратегической предпосылкой возникновения и развития делового партнерства является неопределенность внешней среды, являющаяся функцией количества информации в отношении фактора воздействующего на организацию и уверенности в этой информации.

Модели, с помощью которых мы изучаем неопределенность, появились в ходе стратегической работы крупных финансовых, те­лекоммуникационных и промышленных предприятий на пике бума коммерческой деятельности посредством Интернета. Когда мно­гие новые модели бизнеса и многие компании, созданные для их изучения, дискредитировали себя вследствие массовых бан­кротств интернет-компаний, неопределенность ситуации застави­ла многие крупнейшие компании серьезно пересмотреть основ­ные модели бизнеса.

Область финансовых услуг была особенно хороша для рассмо­трения стратегического влияния неопределенности, так как финан­совые организации (1) четко осознают виртуальность своего основ­ного бизнеса и его подверженность разрушительному влиянию новых технологий и (2) имеют возможность финансировать изуче­ние стратегических альтернатив.

Большинство мировых финансовых организаций в то время были сильно обеспокоены возможностью фундаментальных пере­мен в конкурентной ситуации. Рассмотренные сценарии вероят­ного развития событий варьировали от совершенно устойчивых вариантов - например, где Интернет выступает в качестве просто дополнительного канала распространения, - до хаотической кар­тины, где финансовые организации в привычном виде исчезают, разбиваясь на множество отдельных единиц. Каждая такая едини­ца предлагает одну или ограниченное число услуг, и время от вре­мени они взаимодействуют в цепочках, динамически создавае­мых для удовлетворения возникающих конкретных потребностей с помощью трансакции в определенное время и в определенном месте.

По крайней мере сейчас воздействие Интернета на финансо­вые организации находится где-то в середине между этими двумя крайностями. Конечно, существуют жизнеспособные компании, которые, кажется, освоили эту новую территорию. Примерами этому могут служить компании типа eBondTrade, которая разрабо­тала жизнеспособную модель электронной торговли облигациями муниципалитета в отраслях с укрепившимися сетями. Сюда же можно отнести компанию Creditex, основанную для торговли кре­дитами в режиме онлайн². Другие компании использовали Интер­нет для изменения способа взаимодействия компаний на рынке. Классический пример - активное использование технологий и воз­можностей Интернета компанией Charles Schwab. Inc. Charles Schwab, чьи предложения легкого доступа к широкому набору то­варов и услуг через Интернет облегчают задачу независимых фи­нансовых советников, предлагающих все более сложные услуги широкому кругу клиентов, открыл финансовое планирование лю­дям невысокого достатка.

Таким образом, принципиально важным в условиях неопределенности развития организаций является внедрение в их хозяйственную практику радикальных, базисных инноваций, способных принести им монопольную прибыль (хотя бы на определенный промежуток времени, пока на рынке не появятся новые агенты, которых привлекла высокая норма дохода данной сферы).

При этом перед любой компанией встает определенная дилемма, получившая название Диллема новатора. Ключевое положение «Дилеммы новатора» в том, что процве­тающие компании, доминирующие на современном рынке, редко способны делать ставку на радикальные технологии. Сами процессы функционирования компаний (которые должны адаптироваться к появляющимся изменениям) ведут их по пути инноваций, направленных на совершенствование уже существующей продукции, ориентиро­ванной на уже существующую базу клиентов. Основной аргумент таких компаний состоит в том, что новые техно­логии никогда не бывают достаточно мощными для применения к существующей базе клиентов и не могут быть такими же при­быльными, как устоявшиеся технологии. В то же время потенци­альную базу клиентов разрабатываемой новой технологий не привлекают старые технологии. Это наличие спроса на принципиально новые технологии открывает рыночную нишу, стимулирующую уси­ление конкуренции. Если новая технология обоснуется в этой ни­ше, она может захватить существующие рынки и обокрасть суще­ствующие компании.

«Дилемма новатора» ясно демонстрирует, что устоявшиеся прочные компании не могут идти в ногу с серьезными изменения­ми рынка.

ВЫВОД:

Во времена неопределенности тра­диционные подходы к построению и реализации стратегии бизнеса любой компании не­достаточны.

Традиционные подходы к стратегии в основном построе­ны на предпосылках непрерывной и постепенной эволюции, та­ких, как:

Конъюнктура бизнеса является более или менее стабильной или по крайней мере предсказуемой.

Будущее предсказуемо до такой степени, что руководители могут прогнозировать жизнеспособность своего бизнеса в условиях будущего.

Исходя из анализа можно применять количественные крите­рии, чтобы затем использовать их для выбора стратегии или для оптимизации выбранной стратегии.

Однако когда конъюнктура бизнеса нестабильна и будущее не­предсказуемо, традиционные подходы к стратегии «минимально полезны, а в худшем случае просто опасны. Недооценка неопреде­ленности может привести к тому, что стратегия не способна ни защитить компанию от каких-либо угроз, ни воспользоваться преимуществами, которые дает высокий уровень неопределенности». Другими словами, в период неопределенности ошибочно считать, что будущее можно предсказать с какой-либо разумной вероятностью.

Однако в любом случае, стратегия необходима. И в данном случае третьей предпосылкой обосновывающей необходимость делового партнерства предприятий в процессе их развития является положительное влияние сотрудничества на реализацию стратегий различных бизнес-структур.

Применительно к нашей цели стратегия - это карта дорог, помогающая определить, как компания делает свой вы­бор в отношении создания прибыли на длительную перспекти­ву. Это отражает самую суть слова стратегия для не-стратега, то есть для человека, который должен воплощать стратегию в жизнь на протяжении срока ее действия.

Составные компоненты стратегии:

Во-первых, стратегия связана с созданием стоимости. Если по аналогии с биологией Черная Королева вынуждает виды разви­вать новые способности, то с точки зрения бизнеса она вынуждает компанию развивать новые способы создания стоимости или продукции для сво­их клиентов и владельцев. Новая стоимость создается, когда ком­пания начинает искать благоприятную для бизнеса возможность, выделяющуюся из привычной деятельности в одном или некото­рых из следующих аспектов:

Потребитель. Если эта возможность позволяет удовлетво­рять потребности новой клиентской базы или расширять спектр услуг для уже существующей базы.

Продукция. Если эта возможность создает новый товар или услугу (как правило, это интеллектуальная собственность), ко­торую можно предложить уже существующим или новым по­требителям.

Масштаб. Если эта возможность позволяет компании рас­пространять свой товар(ы) или услугу(и) в больших объемах или по значительно более низким ценам на более широкой территории.

Позиционирование. Если эта возможность изменяет позицию торговой марки компании на рынке, например когда произво­дитель товара продвигает его в направлении более высокой ценовой категории или компания, производящая услуги, пере­ходит в категорию компаний, производящих товары.

Мы определяем эту группу аспектов (потребитель, продукция, масштаб и позиционирование) как факторы стоимости.

Во-вторых, стратегия должна быть неким руководством по следующим вопросам:

как люди, ответственные за работу компа­нии, должны выбирать благоприятные возможности; с кем сотруд­ничать, а с кем конкурировать, с какими клиентами работать, а ка­ких отвергать;

на какие рынки выходить, а какие покидать и так далее.

Таким образом, наряду с такими целями как утверждение корпоративной задачи, стратегических целей и так далее, стратегия должна предлагать механизм непре­рывной инновации, который включает корпоративную культуру, руководство и финансирование поиска, коммерческую оценку реа­лизации возможностей.

Таким образом, Черная Королева в биологии имеет прямой аналог в реализации стратегии бизнеса: компании эволюциониру­ют, создавая новые факторы стоимости, мутации, представляю­щие диверсификацию компаний по одному и нескольким критери­ям стоимости. Рынок или принимает, или отвергает эти мутации, и процесс эволюции продолжается.

При этом, чем сильнее неопределенность будущей окружающей среды бизнеса, тем жестче будет рыночный отбор. Компания должна най­ти компромисс между затратами на эволюцию и возможностью ус­пеха. Затраты на эволюцию - это стоимость нововведений и уси­лий, связанных с реализацией выбранной стратегии (созданием факторов стоимости). Вероятность успеха в основном зависит от того, насколько какое-либо нововведение будет принято рынком и станет прибыльным.

В период неопределенности существует множество вариантов возможного развития рыночных условий, поэтому любая новая воз­можность для бизнеса имеет сравнительно мало шансов на успех.

Следовательно, чрезвычайно важно во времена неопределеннос­ти обладать очень активным механизмом инноваций, который, в свою очередь, требует свободного доступа к источникам созда­ния стоимости, в нашем случае это потребители, продукция, мас­штаб и позиционирование. Тем не менее при исходной ограничен­ности организационных ресурсов это, кроме того, подразумевает решающую роль контроля затрат, связанных с нововведениями, то есть с созданием новых факторов стоимости.

Сотрудничество - с другими компаниями или между организа­циями внутри вашей компании - решает обе эти проблемы.

После проектирования, уточнения целей компании, описания вариантов сценариев и принципиальных стратегий, которые могут быть использованы, необходимо проанализировать навыки, которые должны обеспечить успех организации в достижении заявленных целей в предполагаемых сценариях развития. Для этого надо уточнить проблемы, с которыми столкнется организация в рамках каждого сценария, и навыки, которыми она должна овладеть, чтобы с этими проблемами справиться. Такие навыки компании называются компетенциями компании.

Компетенция организации — набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий организации, обеспечивающий эффективное решение определенного класса задач (типов ситуаций).

Типы компетенций организации

Стандартная компетенция — набор способностей, которые позволяют решать обычные для данного рынка задачи. Так как стандартными компетенциями должны обладать все участники рынка, ее отсутствие приводит к очень быстрому уходу компании с рынка.

Ключевая компетенция — набор способностей, которые позволяют решать особые задачи, не типичные для большинства участников рынка. Наличие ключевой компетенции выводит компанию в лидеры рынка и делает очень устойчивой при ужесточении конкуренции.

Критерии ключевой компетенции:

• значимость для потребителей (потребители готовы за нее платить, она создает большую часть воспринимаемой потребителем ценности);

• уникальность (трудность в достижении другими компаниями);

• возможность совершенствования (при появлении новых требований рынка компетенция может быть использована после определенного видоизменения);

• сотрудничество (компетенция может стать результатом уникального взаимодействия ряда партнеров, организаций и потребителей...);

• компетенция базируется на знаниях (а не является следствием уникального стечения обстоятельств).

Ведущая компетенция — это преимущества в решении задач (ситуаций), которые станут зоной конкуренции в будущем при обострении конкуренции. Обеспечивает лидерство компании в будущем. Наличие предпосылок, которые при соответствующей работе могут привести к созданию уникального торгового предложения и обеспечить компании первенство, выход в новый сегмент рынка, продукта, технологии.

Примеры ключевых компетенции:

• наличие широкой сети распространения товара;

• способность привлекать квалифицированный персонал;

• наличие эффективной информационной системы;

• закрепление изобретений и рационализаторских предложений в форме патентов;

• улучшение качества продукции (снижение затрат из-за брака);

• создание эффективной и приближенной к потребителю системы технической поддержки и сервиса;

• способность создавать эффективную рекламу;

• умение эффективно удерживать потребителя;

• способность быстро переводить товары из идеи в промышленное производство.

Эволюция ключевых компетенций организации: Вчера — интуиция и скорость — адаптивность и реактивность. Сегодня — репутация и прогноз — проактивность. Завтра — воздействие на ситуацию — интерактивность. Способствовать достижению целей компании могут также ключевые факторы успеха.

Критический фактор успеха (КФУ) — одна или несколько причин, благодаря которым лидер отрасли добивается высокого положения. Примеры КФУ:

• уникальный кадровый состав — человеческие ресурсы;

• уникальное месторасположение — географический фактор;

• имидж бренда — рекламный фактор;

• уникальное изобретение, защищенное патентом, — интеллекту-шьный фактор;

• уникальное оборудование — технологический фактор.

В условиях конкуренции компании стремятся к защите своего крити-ческого фактора успеха, чтобы удержать конкурентное преимущество.

Если компетенция — результат целенаправленной деятельности компании по совершенствованию, то ключевой фактор успеха — это, как правило, стечение обстоятельств (табл. 7).

Таблица 7

Отличие компетенций от критических факторов успеха

	Компетенция	КФУ
Для кого важна	Для потребителя (скорость проектирования)	Для производителя (близость к месту добычи)
Источник	Результат сотрудничества (ювелирные часы). Основана на знаниях (изобретение)	Стечение обстоятельств (уникальные личные способности). Основана на ресурсе (возможности лоббирования)
Перспективы	Возможность совершенствования	Возможность эксплуатации и охраны

Компетенции, в отличие от КФУ, обладают сложной структурой (Хэмел X., Прахалад К., 2005)

Рис. 3. Структура организационных компетенций

Элементы организационной компетенции. Знание — структурированный набор усвоенной информации с неполными и отчасти противоречивыми толкованиями, делающими возможным понимание мира. Знание охватывает доступ к данным, способность их принятия в качестве приемлемой информации и объединения в предварительные системы, которые развиваются со временем.

Ноу-хау — способность действовать конкретным способом согласно предопределенным целям или процессам. Ноу-хау не исключает знания, но не всегда влечет за собой понимание того, почему навыки и способности, примененные при операции, действительно работают. Таким образом, ноу-хау отчасти относится к эмпиризму и невысказанное™.

Отношения — это тождественность и желание (стремление) действовать определенным образом, что является важной частью способностей отдельного человека или организации к достижению чего-либо.

Уровни элемента «знания»:

Данные: я имею доступ к внешней информации.

Информация: я знаю, я выучил, я выяснил.

Знание: я интегрировал схему информации. Я могу объяснить кому-то другому.

Уровни элемента «ноу-хау»:

Умения: я могу это делать, сознательно управляя своим поведением или при помощи кого-то знающего.

Навык: я могу это делать самостоятельно и без сознательного контроля.

Технология: я могу это делать и объяснить другому, как это делать и почему это надо делать именно так.

Уровни элемента «отношения»:

Поведение: я привык это делать так, и это не вызывает у меня эмоционального протеста.

Принятие: я согласен, что надо действовать именно так.

Интерес: я заинтересован действовать так сам и могу убедить другого в целесообразности такого поведения.

По результатам этапа компания уточняет, с какими проблемами она может столкнуться при реализации стратегий, а также состав задач и способов их решений, которые станут для организации существенными в сценарии. Конечно, в связи с тем что никто не способен заранее гарантировать реализацию сценария, набор компетенций организации должен быть достаточно комплексным, чтобы подготовить ее к работе в разных сценариях, а выбор ключевых компетенций — достаточно определенным и создавать условия для уникализации организации и формирования требуемого человеческого ресурса.