2. Коммуникационный процесс

Коммуникационный процесс - процесс обмена информацией между двумя и более людьми.

Элементы процесса коммуникаций (4 базовых элемента):

1. Отравитель – лицо, собирающее информацию и передающее её.

2. Сообщение - сама информация, закодированная с помощью символов;

3. Канал - средство передачи информации;

4. Получатель - лицо, которому она предназначена.

Взаимосвязанные этапы прохождения информации:

1. Зарождение идеи - на этом этапе следует хорошо продумать идею и как ее передать;

2. Кодирование и выбор канала. К общеизвестным каналам относятся: передача речи и письменных материалов, электронные средства связи - т.е. компьютерные сети, электронная почта; видеоленты и видеоконференции;

3. Передача (физическая передача сообщения);

4. Декодирование- это перевод символов отправителя в мысли получателя.

Весь процесс может быть завершен за несколько секунд, но тем не менее в разных точках этих этапов могут возникнуть проблемы.

3. Организационные коммуникации

Понимание процесса межличностного обмена информацией и методов совершенствования умения общаться должно способствовать росту эффективности управленческой деятельности. Однако в дополнение к межличностным контактам управляющий должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией и организации и методах совершенствования такого обмена.

Рассмотрим возможные преграды в организационных коммуникациях:

1. Искажение сообщений - может быть непреднамеренным и сознательным. Проблемы в обмене информацией из-за её искажения могут возникать также вследствие фильтрации. Руководители фильтруют информацию для её упрощения, а работники часто фильтруют информацию, чтобы «не огорчать» руководителей плохими новостями.

2. Информационные перегрузки - волны информации могут подавить способность думать и действовать у руководителя.

3. Неудовлетворительная структура организации - т.е. у организации с многочисленными уровнями управления больше вероятности искажения информации. Кроме того, искажать информацию могут конфликты между различными группами и отделами.

4. Управленческие решения. Процесс принятия решений.

Решение - это выбор альтернативы. Принятие решении, как и обмен информацией, составная часть любой управленческой функции. Способность принимать решения - это умение, развиваемое с опытом.

Организационные решения - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить свои обязанности по должности. Цель - обеспечение движения к поставленным задачам. Наиболее эффективным будет решение, которое на самом деле будет реализовано и внесет наибольший вклад в достижение пели. Решения могут быть:

1. Запрограммированные - это результат реализации определенной последовательности шагов и действий. Руководитель часто программирует решения для ситуаций, регулярно повторяющихся. Число возможных альтернатив здесь ограничено.

2. Незапрограммированные - (эти решения требуются в новых ситуациях).

3. Компромиссы - (практически невозможно принять решение, не имеющее отрицательных последствий; приходится принимать решение, наиболее желательное с точки зрения конечного эффекта).

Рассмотрим мыслительный процесс, т.е. подходы к принятию решений:

• интуитивный подход - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен, при этом здесь не взвешиваются сознательно все «за» и «против».

• подход, основанный на суждениях - это выбор, обусловленный знанием и накопленным опытом. Человек использует знания о том, что случилось в сходных ситуациях ранее. Суждение полезно, т.к. ситуации часто повторяются. Недостаток: руководитель сознательно или бессознательно избегает вторжения в новые области.

• рациональный подход имеет главное отличие: решение не зависит от прошлого опыта.

Методы принятия решений:

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:

неформальные, коллективные и количественные.

Неформальные (эвристические).

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц. Принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не страхуют от выбора ошибочных решений, поскольку интуиция иногда подводит.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений:

1) Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм» или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы, на первый взгляд, фантастической, она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

2) Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфа, прославившегося жившими в нем мудрецами - предсказателями будущего. Метод Дельфы

- это многоуровневая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же изменить оценку может эксперт. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

3) Японская, так называемая, кольцевая система принятия решений - «кингисё» (у нас подобное - круглый стол), суть её в том, что на рассмотрении готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те сотрудники, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты определяют свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями.

Количественные методы. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

Исследования говорят. Что если установлены точные значения вероятности, то методы платежной матрицы и дерева решений обеспечивают принятие более качественных решений, чем традиционные подходы.

Платежная матрица - это метод, который помогает в выборе одного варианта из нескольких. «Платеж есть денежное вознаграждение, а если представим платежи в виде таблицы, то мы получим платежную матрицу».

Дерево решений - еще один популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. «Дерево решений - это схематичное представление проблемы принятия решений». Дерево решений - это графическая схема того, к какому выбору в будущем приведет принятое сегодня решение.