5.2.3. Схеми побудови структур управління

^Організаційну структуру управління відображають схема, штатний розклад, положення про підрозділи, а також посадові інструкції для виконавців?) У цих ^документах регламентовано склад структурних підрозділів, їх підпорядкованість, внутрішня структура кожного з них. /Традиційно виділяють три основні схеми побудови організаційних структур управління: лінійну, функціональну і змішану (лінійно-функціональну) .

Лінійне управління (бюрократичне) є найпростішою формою управління виробництвом. С^ть його полягає в тому, щ^на чолі кожного виробничого колективу стоїть керівник (керівний орган), який здійснює всі функції управління. За такої структури у кожного працівника є тільки один керівник і в кожній ланці виконується весь комплекс робіт, пов'язаних із керівництвом. Керівник вищого рівня не має права давати розпорядження працівникам, минаючи їх безпосереднього начальника^

56

(мал.За). Лінійне управління — це класична традиційна структура організації виробничого процесу.

Переваги лінійного управління: чіткість і простота взаємовідносин, високий ступінь розподілу праці; іій

гкизг рішень; повна відповідальність кожного керівника за результати роботи; відсутність паралельності в роботі; чітка підпо-рядкованість нижчих керівників — вищим на всіх рівнях; надійний контроль.

б) функціональне управління

а) Лінійне управління

Керівник

Керівник

ШІНІЙ

шина ланка

[Ліні

[Ліні

ина ланка

Функціональний відділ

дшина ланка

Лінійна ланка

в) Лінійно-функціональне управління

[Ліні

Функціональний відділ

\/

Лінійна ланка

шіина ланка

Керівник

Функціональний відділ

[Ліні

[інійна ланка

г) Матричне управління

Функціональний відділ

|Ліні

[інійна ланка

Лінійний керівник	Функціональний відділ	Функціональний відділ
1	!
Керівник проекту	Група працівників
1 Керівник проекту		Група пра-
		цівників

Шнійна ланка

Мал.З. Види організаційних структур управління

Недоліки лінійного управління: високі вимоги до фаху керівників та їх компетенції щодо всіх питань роботи підлеглих ланок; обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів; необхідність передачі з одного рівня на інший значного обсягу інформації; відсутність гнучкості.

Сучасну технологію і організацію виробництва характеризують: поглиблення спеціалізації та кооперації, комплексна механізація і автоматизація, наявність поточних і автоматизованих дільниць, застосування прогресивних форм та методів управління. Все це ускладнює виробництво і зумовлює необхідність переходу до функціональної схеми

57

управління. Особливість її полягає в тому, що окремі) функції управління покладають на спеціально сформовані підрозділи, працівники яких мають знання та досвід роботи у відповідній галузі управління (мал.Зб).

Переваги функціональної структури: наявність фахівців-професіоналів, які здатні виконувати конкретну управлінську роботу; стимулювання ділової та професійної спеціалізації; звільнення лінійних керівників від необхідності детально вивчати всі аспекти управління; диференціація обов'язків керівників різних рівнів; можливість швидко змінювати структуру і створювати нові функціональні підрозділи; поліпшення координації при здійсненні окремих функцій. Недоліки функціональної структури; порушення єдності розпорядливих дій і зниження відповідальності за доручену справу (виконавець отримує вказівки від кількох функціональних керівників); тривале проходження вказівок від керівника до безпосереднього виконавця; порушення єдиноначальності; зниження оперативності управлінської роботи.

Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління виробничими процесами за лінійною схемою (директор — начальник цеху — майстер), причому функціональні підрозділи подають методичну допомогу, планують, оцінюють, контролюють, готують інформацію, розв'язують різноманітні управлінські завдання для відповідних лінійних керівників (мал.Зв). Така структура широко застосовується на підприємствах, у об'єднаннях, акціонерних товариствах, концернах, корпораціях™"^)

Лінійно-функціональна структура управління передбачає створення спеціальних рад або колегій, на засідання яких лінійні керівники разом із функціональними керівниками та експертами узгоджують свої дії і рішення. Проте така структура має ряд характерних(недоліків: надмірне збільшення апарату управління; відірваність його від виробництва; збільшення видатків на управління; у деяких випадках — неузгодженість роботи функціональних підрозділів; недостатня гнучкість і пристосованість до розв язання нових завданьХГ ому на ряді підприємств використовують також програмно-цільове управління.

Суть програмно-цільового управління полягає в комплексному підході до досягнення обраної мети за допомогою спеціальної програми, котра передбачає організаційний механізм горизонтальної координації дій за умов лінійно-функціональної структури.

Система програмно-цільового управління — це сукупність спеціально утворених підрозділів, які мають необхідні повноваження для організаційного і спеціалізованого керівництва здійсненням цільової програми. Така структура забезпечує гнучкість, динамізм та адаптивність організаційної структури управління.

58

До основних видів програмно-цільового управління належать: управління за проектом, за продуктом, управління впровадженням нових виробів, матричне.

Управління за проектом використовують у тих випадках, коли впровадження нової технології і освоєння нової продукції вимагають перебудови виробництва. Цей вид управління конкретизує, уточнює і доповнює лінійне управління.

При управлінні за продуктом створюють спеціальну структуру (орган), яка сама не розпоряджається матеріальними та фінансовими ресурсами, але має право виходу на всі служби і об'єкти управління з питань освоєння і випуску певного виду нової продукції. Такий вид управління наближається до функціонального.

Для управління впровадженням нових виробів створюється спеціальна група. Вона виконує всі роботи, пов'язані з розробкою та впровадженням у виробництво нових видів продукції, і існує паралельно із діючою функціональною або лінійною структурою управління.

При матричній структурі за кожним працівником функціональних служб закріплено конкретний проект (вид продукції), здійснення якого він контролює. Такі структури використовуються як на підприємствах, так і в окремих відділах (мал.Зг).

У США розрізняють такі основні організаційні структури фірм, компаній, концернів:

1) бюрократична (класична, традиційна) — характеризується високим ступенем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління, ланцюгом команд, наявністю багатьох правил і норм поведінки персоналу, підбором кадрів за діловими і професійними якостями;

2) функціональна (функціональна департаменталізація) — відзначається чітким поділом фірми (компанії) на окремі елементи (блоки), кожен з яких має своє конкретне завдання і обов язки;

3) дивізіональна (продуктова) — передбачає поділ фірми (компанії, концерну) на елементи і блоки за видами товарів чи послуг, групами споживачів або географічними регіонами,

4) адаптивна — добре пристосована до зміни зовнішніх умов і швидкої заміни продукції на високотехнологічну; основними її типами є такі тимчасові спеціалізовані структури, як проектна і матрична, призначені для розробки і випуску нових видів продукції; працівники цих структур підпорядковані не тільки своєму безпосередньому начальнику, але й керівникові вищого функціонального підрозділу;

5) конгломерат — застосування у філіях (відділах) фірми різних структур: в одній — продуктової, другій — функціональної, у третій — проектної, четвертій — матричної тощо.

59

Ефективність тієї чи іншої структури визначається різними зовнішніми та внутрішніми чинниками.

Аналіз тенденцій розвитку організаційних структур управління в Україні, а також у США та європейських країнах свідчить про те, що із удосконаленням організаційних структур пов'язані нові можливості і резерви підвищення продуктивності управлінської праці, якості і ефективності управління на підприємствах, у об'єднаннях та акціонерних товариствах. Завдання менеджерів при цьому полягає у виборі структури, яка б найкраще відповідала стратегії і цілям підприємства, а також внутрішнім і зовнішнім чинникам, які на нього впливають. Організаційна структура повинна забезпечувати ефективну взаємодію підприємства з навколишнім середовищем, раціонально розподіляти обов'язки між всіма працівниками і спрямовувати їх зусилля на досягнення головної мети — ефективності і прибутковості виробництва.