Тема 9. Ефективність управління

ти інструменти або робити щось таке, що завдає шкоди організації. Річчю, яку їм красти найлегше, є «час». Протягом іншого опитування менеджерш попросили виділити 10 моральних факторів, які впливають на вироб­ництво, за їх значущістю. Останні три фактори, на думку менеджерів, такі: задоволення від зробленого; почуття, що перебуває на своєму місці; співчуття і допомога персоналу.

Це саме дослідники попросили зробити робітників і з подивом ви­явили, що першим, другим і третім факторами були ті, які у менеджерів стояли на трьох останніх місцях! Таким чином, удеякихорганізаціяхможе цілковито не бути комунікації.

Наведені приклади наочно демонструють: доки керівництво не на­вчиться розуміти позиції, думки та ідеї підлеглих, неможливо реально поліпшити комушкацію.

Погані звички, які заважають слухати

Погана звичка — наперед вирішувати, що предмет розмови вам не щкавий, після чого ваші думки починають блукати осторонь. Цю звичку можна подолати, переконавши себе, що з кожної розмови завжди дізнаєшся про щось цікаве. Інша погана звичка це критичне ставлення до манери сшвбесідника говорити. Якщо ви переконаєте себе, що він може сказати щось, чого ви не знаєте, то не помічатимете його недоліків. Ще одна перешкода коли ви не згідні з тим, що говорить сіивбесідник, і хоче­те розпочати дискусію негайно, після того, як він закінчить. Вас настільки поглинає наступна суперечка, що все іїтше, сказане співбесідником, вже не досягає вашої свідомості.

Поганою є звичка слухати лише факти. Але найсерйознішою пере­шкодою для уважного слухання є те, що мозок здатний сприйняти до 500 слш за хвилину, а людина говорить із середньою швидкістю лише 100 слів. Отже, весь час є спокуса заглибитися у власні думки. Це основна з причин низького ріїшя сприйняття.

Як ефективніше слухати

Слухаючи чиюсь промову, слід постійно робити поршняння і шукати суперечності в сказаному. Кожний промовець час від часу робить паузу, аби перевести подих. У цей момент і слід подумки повернутися до початку промови і підбити короткий підсумок того, що було сказане на цю хвили­ну. Це може стати чудовою вправою для того, аби навчитися слухати ефек-тившше.

»

411

Діденко В.М. Менеджмент

Глава 4. Як організувати виробництво найефективніше

Висока вартість транспортування

Лише нещодавно люди почали усвідомлювати, яку велику частку кінцевої вартості становить вартість транспортування, куди входить транспортування деталі від одного верстата до іншого, з одного цеху до сусіднього, до пункту контролю якості, на склад готової продукції тощо. Вартість цих переміщень сягає від 20 до 80% вартості праці, витраченої на виробництво самого продукту.

Розклад роботи деяких величезних автозаводів спланований таким чином, аби синхронізувати всі численні складальні лінії і автоматичні вер­стати для забезпечення безперервного руху матеріалів. Таким чином до­сягаються два важливі результати: по-перше, зменшуються витрати капі­талу, вкладеногоунезавершену роботу, апо-друге, з'являється можливість уникнути використання дуже дорогих приміщень під зберігання вели­чезної кількості деталей на різних стадіях виробничого процесу.

Вартість простоїв

Незліченні мільйони доларів щодня втрачаються через те, що дороге обладнання простоює без роботи. Коли машини стоять, не виробляючи продукції, всі витрати на амортизацію обладнання лягають на вартість продукції, виробленої перед простоєм. Прибуток, втрачений через неви-роблені товари, потрапляє до розряду збитків. Вартість утримання групи обслуговування цих машин також слід приєднати до витрат, пов'язаних з простоєм.

Машина вартістю у декілька десятків тисяч доларів вимушена про­стоювати, коли робітник заздалегідь не попереджає про свою відсутність. Раптова відсутність на роботі є справжнім прокляттям для багатьох ком­паній: вона спричиняє не лише безладдя, а й великі витрати на утримання резерву робітників на випадок заміни відсутніх.

Нераціональне використання талантів

Не менш важливою групою фінансових втрат у кожній фірмі є нераціо­нальне використання талантів. Тисячі керівників мають професіоналізм, ентузіазм, розум та завзяття, і не використовувати їх у повній мірі це все одно, що кидати гроші на вітер.

Однією з найбільших і важко враховуваних причин втрат у багатьох компаніях є «стриманість», а точніше, побоювання працівників виявляти ініціативу, яке може спричинити до замовчування конструктивної ідеї, здатної відкрити нові перспективи для компанії.

412