Міністерство освіти і науки, молоді та спорту України
Львівський національний університет імені Івана Франка
Кафедра економічної кібернетики
Індивідуальна робота з дисципліни:
«Математичні моделі трансформаційної економіки»
на тему:
Модель Грейнера в умовах становлення ринкових відносин
Підготували:
студентки групи Еккм-51с
Дошна Зоряна
Віра Галина
2011
План
Вступ
1. Стадія зародження або стадія особистого ентузіазму.
2. Етап механізації або стадія регулярного менеджменту.
3. Стадія делегування повноважень.
4. Етап координації.
5. Етап корпоративного співробітництва.
6. Модель процесу успішного управління організаційними змінами.
7. Критика моделі Грейнера.
Використана література.
Вступ. Ріст бізнесу вимагає відповідного розвитку менеджменту організації. Моделі життєвого циклу підприємств являються постійним об’єктом аналізу західних і вітчизняних економістів. Найбільш відомими є моделі Грейнера, Черчіля-Льюіса та Адізеса.
Рис. 1. Стадії росту організації за Грейнером.
Рис. 2 Фактори розвитку управління в моделі Грейнера
В 1972 році Л.Е. Грейнер розробив модель розвитку системи управління компанією в вигляді декількох послідовних фаз стабільності і криз між ними ( рис. 1 ). При цьому для кожної фази протиставлені відмінні особливості криз і напрямків пошуку рішень по подоланню недоліків кожного етапу. Для того щоб мати успіх на кожній стадії розвитку організація повинна спочатку перебороти відповідну кризу. Грейнер виділив 5 стадій розвитку:
ріст за рахунок конструктивності веде до кризи управління;
ріст внаслідок управління веде до кризи автономії (самостійності);
ріст внаслідок передачі повноважень (делегування) веде до кризи контролю;
ріст за рахунок координації веде до кризи бюрократії;
ріст внаслідок співробітництва веде до кризи психологічної насиченості.
Опишемо основні характеристики кожної фази і поведінку корпорації на даних етапах розвитку.
1. Стадія зародження або стадія особистого ентузіазму.
На першому етапі розвитку організація носить творчий, креативний характер. Це етап перебудови фірми, в ній переважають сімейні зв’язки і знайомства. В управлінні переважає стихійність, ситуаційність, відбуваються підйоми зриви, неочікувані успіхи, непояснені втрати. Відсутній внутрішній документообіг, інформація передається в усній формі. Контроль здійснюється переважно лише у сфері виробництва і продажу, немає попереднього дослідження ринку, кількість продукції необхідну для продажу визначається на інтуїтивному рівні. З плином часу з’являються проблеми, виникає нестійкість і нелінійність розвитку.
Виникає криза лідерства, причинами якої є:
керівництво втрачає прямий контроль за діяльністю підприємства, тому що неможливо координувати діяльність усіх працівників неформально.
При збільшенні масштабів підприємства, зростає необхідність у нових працівниках, які не мотивуються ідейними чинниками, до них немає достатньої довіри, щоб давати їм свободу прийняття рішень, а лише виконують безпосередньо покладені на них обов’язки.
Криза спричиняє перехід до нової стадії розвитку. Кожен перехід – це реакція на проблеми які виникли. Міняються цілі бізнесу, корпоративна культура, організаційні механізми. Ключовими засобами які необхідно застосувати на даному етапі є концентрація зусиль на розвитку ринку, технології бізнесу, контроль швидкого зворотного зв’язку.
2. Етап механізації або стадія регулярного менеджменту.
На другому етапі відбувається перехід до прямого управління, зниження стихійності і наростання впорядкованості. Вводиться організаційна структура фірми, наявний чіткий розподіл обов’язків, спеціалізація працівників. Обмежується можливість прийняття рішення менеджерами нижчої ланки.
З’являється дисципліна виконання обов’язків, організаційні технології і управлінські технології планування, обліку, діагностування, контролю. Заробітна плата залежить від результатів праці, а при лінійній структурі від точності виконання прямих наказів. Вводиться система заохочень і покарань. Формується корпоративний дух і корпоративна культура. На цьому етапі фірма розвивається досить лінійно, тому цей етап може тривати досить довго. На пізніх етапах організаційна структура змінюється на функціональну.
Та в кінцевому результаті в компанії нарощується нестійкість під дією внутрішніх флуктацій. Жорстка формалізація позбавляє систему гнучкості. Персонал, що взаємодіє з клієнтами та постачальниками не має достатньо інформації і повноважень приймати рішення.
Виникає криза автономії:
Виникає лавиноподібний потік інформації з яким не в змозі справитись керівництво та вчасно реагувати на проблеми, які виникли.
Виникають конфлікти між підрозділами, їхні інтереси суперечать одні одним.
3. Стадія делегування повноважень.
На третьому етапі розвитку велика увага приділяється розширенню ринку. Керівник проекту стає не тільки менеджером, а й підприємцем. Формується матрична організаційна структура. Кожна бізнес-одиниця може створювати свої проекти, які розглядаються вищим керівництвом, кращі проекти фінансуються і реалізуються. Керівники проектів на цьому етапі мають достатньо велику свободу дій як в економічному так і в управлінському плані. Менеджери мотивуються частиною загального прибутку від функціонування своєї бізнес-одиниці, для них не є першочерговою оптимальність діяльності фірми загалом. Через відсутність нормального контролю керівництву не поступає достатньо інформації. Кожна бізнес-одиниця може випускати продукцію різної якості, що підриває імідж фірми. Виникає програмно-цільове управління, проектування, планування. Керівництво фірми делегує свої повноваження на більш низький рівень також воно встановлює норми, правила і регламенти. Вимоги до управління зростають.
На даному етапі фірма може розпастися на окремі підприємства, але при цьому зберегти над систему. Наприклад, вона може функціонувати у вигляді холдингу, корпорації, тощо. Фірма повністю не розпадається, тому що між окремими її одиницями існує технологічна залежність та є вже сформована система передачі інформації, що значно полегшує процес прийняття рішення через зменшення невизначеності.
В результаті виникнення таких проблем наступає криза контролю.